中储蓄点10个，邮储余额7800万，2000年余额增长800万。
去年11月我到会理，为了尽快打开市场，准备在局上抽出几名职工对市场情况进行摸底调查，但各级管理都反映人员紧张，一个人都抽不出来。我感到十分惊奇，一个86个职工的县局，仅有13个营业点，内部有两个班组，人员居然紧缺，这个现象十分不正常。
经过对各班组、支局的实地调查了解，我很快发现，会理邮政局是按岗位设置人员的，由于计划经济时期人员太多，各个岗位不可能按定额标准来定员，大多数岗位都是按人员来设岗。这样，几个人干一个人的定额；分支机构四、五个人还叫不够，人多了就轮换休息。从管理部门到班组、支局、所，只要有人就有工资，所以各部门都在拼命要人。难怪86名职工都不够分配。
经过分析，我认为，产生这一现状的原因十分简单，这就是县邮政局在管理上是计划型，用人是关系型，分配是平均型，考核是表面型，发展是数字型。特别是分配上的平均主义，是导致上述原因的根本所在。只有从根本上打破大锅饭，才能有效解决现存的人浮于事，事无人做的格局。
打破分配上的平均主义，在国有邮政企业实在不容易。邮政全程全网的特点，各种岗位的设置，生产组织都具有特殊性。在县局基层，有岗少量，量小人多，如何从生产环节进行合理兼职，历来是局长最头疼的事。再加上职工素质低，关系网深，仅从局部改革很难开展工作。
最后，我摸准了经济利益动力驱动原则这一招，在利益面前，许多其关系都将让其道。要坚决打破平均主义，只有真正体现职工的劳动贡献与利益相挂钩，才有可能启动利益驱动原则。量化考核则是打破分配上的平均主义的唯一方法。于是，我以此为切入点，展开了邮政企业进行商业化管理的实践。
三、把握好量化的尺度和可行性
量化考核是分配上的一场根本的变革，必将影响每个职工的利益变化，所产生的矛盾必然很多，因此，在制定量化考核方案时一定要把握好尺度，要充分考虑到其可行性，把一些不必要的矛盾减小到最低限度。
（一）、要从总体上把握住职工整体收入不降低。邮政改革的历史不长，完全清晰的核算还无法进行，在制定方案时，要把上年职工收入实际数与上年邮政业务收入的实际数相比较，再考虑今年的发展计划来测定职工整体收入水平。我在测定实际数据时，发现今年计划与去年实际数比较的增长率是20％，于是我以去年完成数为基础，完成去年收入就可得80％的工资，这样既给了职工一定的保障，也考虑了发展计划，更想到了超额发展的可能性。
（二）、要以定员定岗标准为基础，适当考虑地区条件和作业难易程度，确定出较切实际的各工序的费用结算系数。
在传统邮政部门，最难定的就是定岗定员，尽管有部颁标准当范本，实际上在县局由于工作量不饱满，涉及跨工种，跨工序的较多，基本定员无法准确执行。以前邮政人多，半个工作量一个人或几个人干，一个单位量工序设几个人，有人在岗就有工资，职工以少干为荣，无事做还斤斤计较，为鸡毛蒜皮的事故意扩大矛盾找局长解决。在这种职工心态下去实施量化考核，其难度和风险很大，更要把风险和矛盾充分考虑在内，降低到最小。
量化考核最关键的就是各工序的费用结算系数。这在邮政部门没有参考数据。首先，我以去年实际邮政业务收入数与去年工资平均水平的80％相比较，求出一个平均工资数，这个平均工资数也是会理局今年的平均工资水平，有了这个平均工资水平，再参考定员定额标准，就可以测定出各工序的工资结算系数，即单件业务量的工资系数，这一工资系数的测算式，对于解决内部处理的各个岗位，包括后勤、事后监督、打字等容易量化
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