实际上储蓄量化考核不能采用单件制，而必须实行板块制。储蓄量化考核要以行政区划为单位，不论一个行政区划（如县局一块，支局一块），有多少个储蓄点，均划为一个考核单位，这样，就可避免一区内各点储蓄量不平均的差异。由于多点一块管，考核单位内部自然竞争要求轮换，自然也就解决了轮岗问题而不经行政调整。
在实际测算中，我把储蓄量分为三块，一块是上年实现的余额，称为基础余额，这一块保平均工资的20—30％；一块是净增余额，该余额的结算系数按计划与定员标准综合考虑，其费用可考虑工资水平的100％以上；一块是净增稳定余额，即净增后能稳定的余额；由于这部份余额是净增余额结算系数较高，不能稳定部份须按30—40％的比例实行倒扣。其算式为：
月结算费用＝基础余额费用＋净增余额×净增余额结算系数±稳定余额×稳定余额结算系数
储蓄实行这种考核后，必须规定，每个储蓄点人员至少必须保证三人以上。
农村分支机构实行结算承包考核办法，其方式是把各种业务实行不同的系数结算，测定系数时考虑各种支出费用。我局对分支机构实行4项结算，传统业务、储蓄、报刊、集邮，式为：
月费用＝传统业务收入×传统业务结算系数＋储蓄金额×储蓄结算系数＋报刊流转额×报刊结算系数＋集邮收入×集邮结算系数
其中：邮储结算系数为1.5‰（万分之一点五）
报刊结算系数为5％
集邮结算系数为7％
在我局，为鼓励发展传统业务，其结算系数为0.8。
其他工种的费用结算系数因与定员定额出入不大，所以只须按此思维测定。
后勤供应的测算主要是量的认定，以前供应是整进整出，供应员既免责任心，且单册、用品浪费严重，报废大，因此，我只以各部门实际领用的量为准，供应员就必须把住进货量，而且对服务自然改善，不须担心积压和官商作风，也就不允许有报废的事情发生。
（三）、要敢于放手让基层班组、支局大胆进行管理。实行量化考核，其目的是调动全体职工的积极性；既然是量化，各个考核单位就拥有的考核经营自主权，如果职工工资仍由县局核定，那考核也是徒有虚名。经过再三考虑，县局决定完全、彻底放权班组、支局，让他们大胆管理。根据考核规定，各支局、班组长有权按规定合理自主支出结算费用，有权决定职工工资水平，有权对职工违规进行处理。同时，也有义务对支局、班组费用情况进行公开，有义务向县局上报支出情况。另外，有责任对支局实施有效的经营管理，有责任对职工进行管理，有责任保证完成局上的各项质量指标及经营任务。
开始实施时，我对这种班组、支局放权管理也无把握，总担心放权后各支局长会不会不计后果地乱来，但实际上这种担心两个月以后就彻底打消了。由于班组、支局长有了实在的责、权、利，很多事情支局长就没有了借口，加上费用及工资是完全根据经营实际量化后捆挷发放，支局长也不敢独断专行，工资结构都是通过磨合趋于合理，真正在磨合过程中才能体现多劳多得，利于调动职工积极性。
四、对量化考核经验的总结
量化考核实施一年来，会理局的实际收入在去年基础上增了50万；邮储余额增长了3000多万，而且没有搞任何形式的协揽储；业务费、单册费较上年实际上大幅度的下降，职工收入总额比去年增加几十万。更重要的是职工思想意识、观念发生了根本性的转变，管理更趋于实效，政令会更畅通，综合起来，我认为有以下几点经验：
1、管理责、权明晰，管理从行政计划型转向经营实效型。由于实行分级管理，原来的行政计划式被经营量化所取代，班组、支局这些基层有了较实在的管理权利和
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