义务，而且这些权利和义务与其最实际的经济收入挂钩，这种挂钩完全与其主观努力以及对市场的参与程度直接体现，这就激发了基层班组、支局、所有职工生存要求的活力，极大地调动了职工积极性。
经营实效型具体表现在：
（1）、矛盾最大限度基层化，由于班组、支局握有实际权力，对这种权力的实际应用对班组、支局长来说是一种新的刺激。由于对整个支局、班组负起了全面的管理，支局长的心态很快就发生了深刻的变化。没有一个支局长会让自己成为无能的管理者。因此凡是发生在支局内的各种矛盾都尽可能自己解决。实施量化考核以来，除了个别职工要求调动来找县局外，我几乎就没有接待过其他人，尽可抽出时间来发现漏洞，思考拓展市场。
（2）、经营效果直接化，实施量化考核以来，结算方式完全交给职工，每个月的工作实绩，职工自己就可以计算出来。这种直接计算的结果，就是职工把注意力完全集中在自己工作的实效上，不仅使职工避免了对领导的猜忌和关系的攀比，而且还转变了国有职工之间因莫明其妙的收入差产生的怨恨心理。这种经营效果直接化的结果，促使职工直接面对市场，加快了邮政商业化经营的步伐。
（3）、管理效益具体化。由于量化考核把收入支出捆挷考核，各支局、班组都最大限度地节约业务费和单册费。实施量化考核后，我从没有见到邮政如此节约过，以致于在一些场合我不得不规定某些单册用品不允许节约使用。如报刊分发过去不论委代办邮路，都大量使用铅志。量化后为节约费用，全都不用铅志，对委办邮路造成了不安全隐患，县局不得不硬性规定必须使用铅志。由于管理好坏可以节约大量费用，各班组、支局长都想尽一切办法节约支出，特别是水电费及各部门要收的费用，全体职工都想法疏关系，降电价，堵漏洞，节水费。实际上我很少见到职工普遍自发地为单位关水节电。这种管理效益的具体化，带来的是班组、支局长学会当家理财，当管理走上正轨后，职工就能直接感受到管理好坏带来的利益变化。
2、服务的根本转变。邮政说服务，年年月月，但实际上很少有自动改善服务的。过去我也曾在邮政服务上下过大力气，可大都是行政命令，力度大时好一点，力度小时又松一些，很难有真正意义上的服务改变。
量化考核后的服务改善是意想不到的。我们期望多年的以服务为生命线的目标在量化考核后逐渐树立起来。由于量收完全挂钩，多拥有一个用户职工就多一份收入，用户是上帝，是我们的衣食父母这一口号在量化考核后职工才真正得以深刻体会。公务员之家版权所有
量化考核后的服务改善是一种全新意义上的改善，它融入了职工内心深处的要求和希望。在我检查的所有营业班组和支局中，没有一个职工再愿意得罪一个用户，没有一个职工会轻而易举地放弃一个用户，没有一个职工不希望拥有更多的朋友和顾客。其实职工表达得更简洁：现在没有用户就没有我们的收入。
3、人材的承认和脱颖而出。没有量化前，每一个职工都认为每一个人都是一样的，不存在贡献的大小，低素质的群体要求的低质量工作水平是邮政计划经济遗留的产物，人材在邮政几乎近于零。
量化考核后，拥有量多的人要求拥有较多的收入成为现实，能干与不能干，贡献是否大小，通过量化直接反映出来，内部竞争机制就因为量的差异而构建起来，人材在这种极具挑战的方式和游戏中逐渐显露出来。在会理局，生日礼仪业务的发展是人材展示的舞台。去年底，我局仅有120余户固定客户，除去24户农资公司的，大部份是自己内部职工，而且长期停滞这一水平上。当量化后，专门成立了市场礼仪部，各部门抽出精干人员进行市场拓展，各级管理也积极行动起来，找门路、通关系，到年底，竟
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