但是，它也带来另一方面的影响。即“监督者，谁来监督”的问题；纪委书记“直管”了，纪检监察机构的其他干部和工作人员怎么办；本来纪委书记是同级班子的一员，现在成了班子的“督察”，并由此可能带来工作上的不便和同志间的戒备。上级对下级纪检监察干部“直派”交流，虽然有利于监督，但也存在跨地区、跨企事业不同体制的问题，实施起来有难度。这些问题，我们在调研中，同行反映不一，各有利弊得失。中石化系统的*单位对其二级单位试行纪检干部“直派”，船舶工业系统对其四家重点企业试行“垂直管理”，取得了基本经验。我们可以学习借鉴。
（三）建立片区协作制，形成办案综合优势
中国一航是一个拥有跨地区并众多企事业单位的特大型企业集团，建立地区协调组织，充分发挥一个地区组织协调和人力资源优势，是一个很好的办法。
目前，中国一航已经建立了纪检监察研究会，同时按区域划分组成了七个研究分会。研究会的主要职责是理论研讨、课题调研和信息交流。
我们建议，一航纪检组、监察局在片区纪检监察研究分会的基础上，依托研究会的平台，建立查办案件协作组，赋予片区查办案件协作组明确的职责权限，建立一支由各单位办案业务骨干的“人才库”。根据需要对该片区内成员单位发生的重大案件，在上级的指导下，由协作组统一调度这支办案力量，进驻查处。片区查办案件工作直接对纪检组、监察局负责。
（四）整合监督职能，共享资源优势
我们要认真贯彻党中央提出的“标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”的反腐倡廉战略方针，积极推进纪检监察工作的“两个转型”，建立教育先行、制度保障、监督与惩处并重的惩防体系，真正做到教育在先，防范有力，关口前移，切实抓好以领导干部廉洁自律为重点的党风廉政建设和反腐败工作。
1、积极探索纪检监察、审计、法律等监督资源整合的管理模式
一航成飞纪检监察、审计、法律“三位一体”，即纪检监察部/运营监控部，一个机构两块牌子，经过三年的实践，证明具有行业应用推广价值。它的成功之处在于，党政在企业发展战略目标上是完全一致的，为了实现这个目标，就需要推进纪检监察工作的党政融合和资源整合，从系统和整体上思考和推进党风廉政建设和企业内控机制建设，从源头上防范经营风险。同时也体现对党员干部的爱护和关心。考虑到纪检监察、财务、审计、法律、保卫等业务职能部门还有对上对外的对口接应关系，采用一个机构若干个牌子，以保证各业务部门的自身特性和系统工作的完整性。
通过调研我们感到，整合纪检监察、法律、审计等监督资源，有利于将过去分散的监督信息、手段、力量实现有机结合并发挥出最大效能；有利于减少监督工作协调难度和管理成本；有利于各业务系统不仅仅站在本系统的角度，更重要的是站在全局的高度来整体思考、研究和推进监督工作，克服“只见树木不见森林”的状况。整合监督资源的作用在于信息共享、手段互补、力量互动，扬长展优。整合监督资源的目的，一方面，使纪检监察工作更好的融入中心、主动监督、保驾护航；另一方面，把行政内控机制建设拓展到党风党纪领域，帮助企业建立有效的内控制度，真正做到事前、事中、事后监督有效结合，增强企业风险防范能力。
2007年8月，金城集团为了推进总部管理，强化总部职能，适应又好又快发展要求，实施了总部管理机构的调整，将原分属党政管理的纪检监察和审计两个部门，合署组建监察审计部。内设纪检监察、审计、保卫等职能部门，对总部、各事业部、子公司负有党风廉政、行政监察、审计监督、综合治理
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