核心,以提高利润为导向作为一种指导模式推行,并使各级治理者普遍接受和认真执行的要害。因此,我们重点抓了三个环节:首先,建立考核评价体系,组建了考核评价组织机构。成立了由省公司总会计师牵头,人劳、财务、市场、网运、审计等部门负责人为成员的考核评价领导组,全面负责公司经营治理考核评价工作,制定了具体的考核评价工作目标,建立了组织责任制。第二,建立健全了考核评价指标体系。我们根据集团公司《工资总额与经济效益挂钩宏观调控实施办法》的要求,按照“市场导向、兼顾均衡、励强扶弱、与时俱进、目标渐进”的原则,组织制定并实施了《xxxxxx分公司工效挂钩实施办法》和《xxxxxx分公司绩效考核奖励办法》,建立了“一定两联六挂”的考核评价指标体系,即:定经营总体目标,工资收入与客户服务指标、网络运行指标联系起来,与本公司市场收入、网内语音业务收入实收率、营业款资金上缴率、固话arpu值、劳动生产率和利润等指标弹挂。这一考核评价指标体系的建立,突出了对经营结果的考核,为确保经营目标的实现奠定了基础。与此同时,我们在经营治理实践中不断健全和完善考核评价指标体系。例如:1月份发展1个用户所获得的全年收入相当于当年12月份发展12个用户所获得的收入。由此可见,业务发展前移对于增加收入至关重要。于是,我们结合公司实际,针对个别单位出现的“业务发展前松后紧”问题,在适时提出“业务发展前移、工程建设前移、营销指挥前移”的工作思路基础上,建立了“xxx三二一”的考核评价激励机制,即:第一季度按固话净增数量每台20元、第二季度按每台15元、第三季度按每台10元、第xxx季度按每台5元提取工资,有效地牵引了业务发展前移,拉动了公司经营收入的增长。第三,坚持标准认
真考评。我们采取“月讲评,季总结,年度综合评价”的方法,坚持动态考评与定期考评并重,按照“指标量化考核,绩效目标治理”的指导思想,将业绩考评从静态转为动态,借助网络对年度发展目标进行分解,即按经营目标、推进进度等内容,自上而下分解至地市分公司,进入系统数据库;采取逐级考核的办法,通过网络报表的形式,在规定时间内,对地市分公司绩效目标完成情况进行专门考核评价。为使考核评价公平公正,我们力求做到“三个透明”,即:经营指标透明、激励透明和考核透明,使员工明确了经营指标,明确了完成指标后的收获和回报,最大限度地发挥了员工参与市场营销的积极性、主动性和创造性,有效地促进了业务发展和经营收入的提高。
xxx、抓结合,全员参与,让“核心”和“导向”成为共识-
为使以财务治理为核心,以提高利润为导向作为一种机制、一种治理方式,同时也作为企业文化的一个内容,能最大限度地被各级干部和广大员工认可并形成共识,使它具备广泛的群众基础,几年来,我们在强制推行的同时,还注重了与其他各项工作的结合。首先与领导班子考核相结合。我们坚持“以市场锻炼领导班子,以市场经营结果检验领导班子”的原则,按照经营责任制考核办法规定,对各基层单位“投入与产出、数量与质量、速度与效益”等量化指标进行综合衡量,并严格兑现考核评价结果。对财务收支差计划、成本计划考核实行一票否决。对完成考核指标的单位领导班子成员,返还风险抵押金并按规定进行奖励;对考核结果不合格的单位领导班子成员,风险抵押金进行相应扣罚,领导班子全员黄牌警告;连续两次考核不合格,对领导班子进行组织调整,主要领导调离,并将考核结果记入档案。公司成立以来,我们根据考核评价结果,先后对4个地市分公司领导班子进行了调整。第二与专业人员素质提高相结合。一是进行普遍培训。我们在加强财务理