不盲目扩张,不能只为了扩大规模而盲目地承接资金缺乏、含金量不高的工程,在企业规模扩张方面追求快的同时重视稳,着力干好每一个工程项目,使企业规模增长和企业综合实力、资源、技术水平的提升相匹配、相适应。
对联营工程采取衡量实力、综合评估、审慎选择、民主决策的控制流程,对联营的队伍评估实力、信用第一,重点选择多年合作、联系紧密、实力较强,易于协调的大队伍,便于监控管理。
6、经营管理工作突出“严”和“细”。
建筑业是微利行业,但不等于建筑企业都是微利企业,也不等于每一个工程任务都是微利工程,关键在于管理,管理好了,就可以在原来很小的盈利空间内拓展出更大的盈利空间。用严格、精细、科学的管理获取最大化的利润,杜绝亏损。
加强合同管理,在签订施工合同时严格审查,在原有审核流程上综合各专业部室意见,合同评审必须严密、细致,防止合同陷阱,从源头上保证效益的实现。
项目经理要加强法制观念教育,参与合同评审工作,在投标报价、合同签订、施工图预算测定等环节全程参与,理解合同,熟悉合同,进而达到运用合同、积极履约的状态,提高项目管理的水平。
继续推行项目责任风险承包制,加强监控力度,强化对项目管理的法律约束和制度约束,对正道获利的鼓励,对违反制度谋取私利的严惩,逐步树立“君子爱财、取之有道”的思想意识。
建立项目管理责任成本预警、预控制度,按照“谁负责管理,谁就负责成本控制,谁负责成本控制,谁就承担成本控制责任”的原则,建立成本控制责任量化分解体系,将项目部的材料管理、人工管理、周转设备料管理、成本核算等环节应承担的责任、权力、利益分配量化分解,将项目成本控制与每个项目管理人员的效益挂钩,形成项目管理层利益共担、相互监督、相互制衡的关系。
尝试实行项目的责任风险承包“零利润”规则,核定责任风险承包合同总额,即项目风险责任承包总额等于项目责任预算额、预控部分金额、上缴额三者之和,在确保工程质量和上缴额的前提下,完成责任成本,返还项目预控金额,成本结余则作为项目效益自行分配。不再出现项目利润额的概念。
强化项目预决算管理,提高工程预算的及时性、准确性、指导性,以此为基础核定各项费用,指导施工项目的经营管理。工程交工后抓紧结算,快速实现收益,增强资金周转效率。在结算过程中扎死成本,债权债务全部落实、封死,防止出现新增债务,
抓好项目经济、技术签证和各项资料的管理工作,建立公司、分公司、项目三级经营基础资料管理体系,保证原始资料的完整性、准确性,为项目结算工作和可能发生的法律诉讼提供有利的依据。
加强材料管理,继续推行材料使用明细表监控制度,督促控制施工项目降低材料成本,保证材料质量和供应及时,按照价格同等优先使用内部供应的办法,防止出现多头采购、质次价高的问题。
加强劳务管理,继续实行用工明细表监控制度,督促、控制施工项目合理使用人工,监督施工项目按照*公司的规定,使用市场准入名录中的队伍,督促分公司和项目按时达标支付劳务工资,保证外劳队伍的稳定。
*、财务管理工作突出“真”、“准”、“快”。
现代企业财务管理强调事前预测、事中控制和事后分析,已成为企业管理的中心。财务管理工作必须能迅速反映企业的生产经营状况,能全面、系统地反映出企业生产经营主要活动中的情况,企业资金周转是否健康、经营是否得当都可以从各项指标中反映出来,为企业迅速调整提供依据,为企业增效降耗、提升效益水平的理财工作做出贡献。
财务数据要确保真实、准确,要科学有效地组织企业财务活动,