会轻而易举地放弃一个用户，没有一个职工不希望拥有更多的朋友和顾客。其实职工表达得更简洁：现在没有用户就没有我们的收入。
3、人材的承认和脱颖而出。没有量化前，每一个职工都认为每一个人都是一样的，不存在贡献的大小，低素质的群体要求的低质量工作水平是邮政计划经济遗留的产物，人材在邮政几乎近于零。
量化考核后，拥有量多的人要求拥有较多的收入成为现实，能干与不能干，贡献是否大小，通过量化直接反映出来，内部竞争机制就因为量的差异而构建起来，人材在这种极具挑战的方式和游戏中逐渐显露出来。在会理局，生日礼仪业务的发展是人材展示的舞台。去年底，我局仅有120余户固定客户，除去24户农资公司的，大部份是自己内部职工，而且长期停滞这一水平上。当量化后，专门成立了市场礼仪部，各部门抽出精干人员进行市场拓展，各级治理也积极行动起来，找门路、通关系，到年底，竟发展到一千多个固定户。这其中，不难看出我们职工优异的一面，虽然我们没有高科技人材，但量化后的营销人材就不断涌现出来，为会理邮政进行市场运作提供了坚实基础。
在
人材的问题上，通过量化考核使我熟悉到，人材在我们中间，我们不仅要去发现，更重要的是在实践中，在竞争中才能产生。
实施量化考核是一次极有意义的实践。一年来的结果使我深刻体会到在实践中的理论作用。量化考核是从诸多理论（包括治理理论、行为理论、人材理论、心理学原理等）中吸取经验而付诸的实际行动，它带来的作用远不止上述所说。在会理局，量化考核最根本的是职工思想上发生的革命，观念意识的转变。当然，我局的量化考核也是整个邮政体系中的局部，其方案也绝非完善，但假如说这种实践有益于邮政的发展，也就可以慰藉全体职工了。
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