狠抓制度建设，实行规范治理。五年来，后勤集团在规范经营、规范治理方面建立健全了人事治理制度、财务治理制度、工资治理办法、物业治理制度、物流治理制度、热线电话和网上后勤治理制度等规章制度，为后勤企业健康有序的发展提供了制度基础。
改革初期，后勤集团实现了较好的经济效益。从学校方面来讲，集团承接了从学校分离出来的440多名职工，每年可为学校节省1000多万元的人头费开支。从集团自身来看，2001年销售总收入不足9千万元，2002年销售总收入突破1亿元，利润稳中上升。而且，这些成绩是在学校偏紧的经济政策下取得的，实属不易。但与此同时，一些后勤实体在经营思想上出现了偏差，如学生饭堂一度以涨价为手段，以赢利为主要目标，对利润大幅增长引以为荣，从而诱发了一些事端。现在，通过总结经验，科学反思，重新确立了学生饭堂“微利保本，学校扶持”的经营指导思想，并经受了2004年社会农副产品大幅涨价、国家有关补贴政策尚未到位的严重考验，受到学校和学生的肯定。
后勤集团在社会化改革中探索了多种形式：有和华南理工大学后勤集团保持长期沟通磋商的形式，有和东南大学后勤服务集团签署合作协议的形式（对采购联盟、干部互派、旅游项目、部门项目等方面进行实质性合作），有和外资企业美国因特尔、香港ok分别合作经营数码店、教育超市的形式，还有委托专业公司（中国石油）经营加油站的形式。
经过努力，2005年，后勤集团销售总收入超过1.8亿元，现有员工1600多人，除去学校分离的400多名职工外，为社会解决了1100多个就业岗位。2005年开始，后勤集团实现了对南校区和北校区后勤实体的统一治理，统一财务，统一政策。从此，两个老校区的社会化模式并轨为“小机关，大实体”。
⒎总务部门转变职能，勇挑“大后勤”改革的重担
后勤经营服务的职能被剥离出去后，总务处开始发生角色转变，从“运动员”转为“裁判员”，从“管制人”转为“调控者”：监督合同履行，监管后勤实体和社会企业的经营行为，尤其是监管学生饭堂的饭菜价格、食品卫生和服务质量。加强调研，做好学校后勤发展的系统规划和政策制订，做好后勤项目的招标工作，严格认真地做到“货比三家，价比三家，质比三家”，选好承接学校后勤服务的投
标者。
把工作重点转向加强后勤基础设施建设，完成水电扩容任务。南、北校区实现21890kva的电力扩容，更新6000多米的电缆，确保了国家实验室运转、学科建设发展、以及图书馆等公共服务体系的正常用电需求。另外，为遏制水电浪费的严重现象，将改革水电的使用治理方式，纳入全成本核算，实施水电定额使用、超额收费的办法。
根据校领导指示，承担起协调“大后勤”工作的职能。两年来，协调推进了教工住宅物业治理、停车场选址、校园违章建筑拆除等跨部门、难度大的后勤工作。
建立校园管线（水管、煤气管、电缆、排污管等）地理分布信息系统，为铺设管线或进行校园建设规划提供科学依据。
整治美化校园环境，提升校园文化品位。对西湖，松园湖、竹园、楼下、中区两侧、马岗顶四周等大规模的改造维护和绿化，不仅为80周年校庆献上焕然一新的校园面貌，也大大改善了广大师生员工的学习、工作和生活环境。
四、对大学后勤改革环境的体会
以上后勤改革所取得的实践成果是与大学所处的内外部环境分不开的。从外部环境看，1999—2003年，国务院办公厅牵头召开了四次全国高校后勤社会化改革工作会议，使大学后勤改革成为这一时期高等教育领域改革的重头戏；国家计委、
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