学生饭堂助理，探索社会化改革过程中如何加强信息沟通和监督治理的新路子。在“全成本”治理活动中，后勤集团的学生公寓治理中心于2004年6月顺利通过iso9001：2000质量治理体系认证；学生饭堂也相继通过了广东省高校标准化食堂建设的评估验收。
⒌强化房地产治理职能
房地产治理处是学校根据办学空间急剧扩大、公房使用治理问题日益突出和实行货币分房体制后的新情况而设立的新部门，显示了加强房地产工作在新形势下对学校发展的重要性。
在开展公房大清查的基础上，房产处分析得出传统的公房使用治理模式存在两大弊病：公房租赁滋生腐败和公房使用分配严重失衡。改由学校统一行使公房租赁权并公开招标租赁，为学校净增了1100多万租金收入。利用经济手段，引入全成本核算，建立公房定额分配、超额有偿使用机制，将使公房资源得到优化配置。
在货币分房的新体制下，为解决引进人才的瓶颈和青年教工的住房紧张问题，房产处转变思路，努力开辟住房资源：一、通过公房清理，挖掘校内公有住房的潜力，去年以来，已清理出28套住房，按商品房交易价格，等于为学校节省开支900多万元；二、学校牵头组织教工整体认购南校区四周祈乐苑的200多套住房，通过机团购买力把商品房价格压下去；三、为加速单身教职工宿舍的有效周转，以安置每年毕业新参加工作的大批教职工，一方面，学校自筹资金向已签订购买商品房协议的教职工一次性发放100个月的首期购房借款（免息），另一方面，在前面
工作的基础上，采用经济办法，对超过一定居住年限而未退房的教职工，逐年提高房屋成本租金。四、由热心并熟悉房地产知识的教职工组成住房项目小组，以房产处名义寻找商品房合作开发项目或谈判团购楼盘；五、提供房地产市场信息咨询服务，等等。
通过宣传政策法规、完善物业设施、学校给予补贴、推动成立业主委员会和面向社会企业招投标，2005年3月，使南北两个老校区的教工住宅如期实现物业治理社会化。
⒍逐步做大做强的后勤集团
后勤集团是在社会化改革中剥离出来的诸多后勤实体的基础上，组建的大实体，与后勤职能部门在南校区建立了“小机关，大实体”的模式。集团旗下有饮食服务中心、通讯服务中心、学生公寓治理中心、园林服务中心、水电治理中心、修缮工程服务中心、环卫服务中心、运输服务中心、劳动服务公司、紫荆园宾馆等16个后勤实体，这些实体是由事业向企业转制的结果，尽管挂上实体的牌号，但它们的运行模式、人员素质、思想观念不会自然转变过来。为此，后勤集团模拟现代企业制度，在治理、人事、分配、制度方面苦练内功。
在内部治理体制方面，对重要决策、重大投资、工资政策、会计核算和财务治理、中层经营治理人员的考核任命等由集团集中治理，实行二级核算，学校对集团进行核算，集团在学校财务处统一设立一个帐户；集团对各实体进行内部独立核算，各实体在集团财务部开设帐户。
全面实行企业化用工改革，按照定编定岗，公开招聘，双向选择，竞争上岗，动态考核的原则，建立现代企业人力资源开发机制。利用学校师资力量培训员工，并对中层经营治理人员进行大换血行动。改革使广大职工树立了岗位危机感和竞争意识，改变过去“等、靠、要”的思想，摒弃干好干坏一个样的旧习气。
建立现代企业的分配制度。改革传统的不可变动的事业工资制为可随企业效益和岗位变动的企业工资制，逐步加大工资中的浮动部分，使工资与效益挂钩，新的工资结构包括基本工资、岗位工资和效益工资三部分，充分体现了“强化岗位，以岗定薪，按劳取酬，兼顾公平”的分配原则。
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