2000年4月，党委常委扩大会议讨论通过《大学后勤社会化改革方案》（相对于2002年的改革方案，可称为“大学南校区后勤社会化改革方案”
），成立后勤企业党委，为改革保驾护航，发挥政治核心和监督保证的作用；成立后勤集团，统领从学校行政治理系统剥离出来的诸多后勤服务实体。2000年9月，大学珠海校区落成使用，后勤社会化一步到位，“珠海模式”形成。2001年10月，大学与医科大学合并组建新的大学，校党委抓住时机，对后勤工作做出适当调整，提出“统一政策，分区服务，分区核算”的要求，2002年4月，党委常委扩大会议讨论通过《大学北校区后勤社会化改革方案》，对原医科大学（北校区）实行“小机关，多实体”的后勤治理模式。2003年11月，在大学后勤务虚会上，首次提出“大后勤”观，后勤改革具有综合性、复杂性和艰巨性，必须统筹协调总务、基建、房产、保卫等后勤职能部门和后勤集团的工作，胸有大局意识，促成改革合力，构筑“大后勤”保障体系。2004年9月，大学东校区在广州大学城投入使用，治安保卫工作纳入社会化治理，后勤改革有了新的突破。
⒉大学对后勤社会化改革熟悉的不断深化
根据1985年《中共中心关于教育体制改革的决定》、1993年《中国教育改革和发展纲要》、1999年1月《面向21世纪教育振兴行动计划》、1999年6月《中共中心国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》等政策规定，大学后勤改革的方向是实行社会化。至于社会化的内涵是什么？则没有统一标准或明确表述，留给各地各高校在改革实践中去探索和思考。
1999年第一次全国高校后勤社会化改革工作会议后，我们普遍认为，大学后勤在社会主义市场经济体制下进行社会化改革的实质，就是企业化、市场化。所谓企业化，就是后勤服务经营人员、相应资源和操作运行成建制地从学校行政治理系统中分离出来，按照现代企业制度，组建自主经营、独立核算、自负盈亏的后勤服务实体或后勤集团公司。所谓市场化，首先是后勤实体或后勤集团与学校之间，按照“事企分开，两权分离”的原则，实行甲乙方的经济合同关系，改行政拨款为服务收费；其次是有序地引导社会企业参与校园市场的竞争，学校后勤集团和社会企业同台竞争、互相合作，以产权改革为突破口，真正融入社会第三产业；最后是学校彻底摆脱办社会的包袱，实现经济学上所阐述的“不都是养人办事，而是用资源外购的方式来办事”。非凡是大学地处广州市这样经济发达和市场比较发育成熟的沿海地区，更坚信了我们对后勤社会化涵义的理解。
五年来，既有艰难挫折带给我们的深层思考，也有成功实践激励我们推进改革的勇气，使大学对后勤社会化改革有了更加全面深刻的熟悉，大胆提出树立“大后勤”观，构筑“大后勤”保障体系的新思路。
我们提出“大后勤”的改革思路，既源于对后勤改革的综合性、复杂性和艰巨性的清醒熟悉，更源于建设高水平研究型大学目标对后勤服务保障提出的新要求。这几年，后勤社会化改革造成一种误解：大学后勤要萎缩了，后勤职能要弱化了。另一方面，后勤社会化改革的这几年，正好是我国高等教育发展最快最好的时期，涌现出一批“超级巨型大学”。大学就是在这几年后勤社会化改革过程中，伴随高校扩招、高校合并、大学城建设、“985工程”建设的发展机遇，在办学实力、办学规模和办学空间上都实现了跨越式发展：进入中国大学排行榜前10名的行列，从原来一个校区（117万平
方米）扩大到四个校区，校园占地总面积达617万平方米，校舍建筑面积有307万平方米，在校学生达到5.3万人（其中研究生1.4
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