万人），在岗和离退休教职工近2万人（含七所附属医院职工）。面对这所“超级巨型大学”，基本建设、公房治理、水电治理、校园环境治理、教学科研设备采购等后勤保障服务的需求更大了，要求更高了。大学新成立的房地产治理处、招投标中心、综合治理督察办公室等职能部门，就是对近年高等教育快速发展和自身大规模扩张的新情况、新特点，在学校内部治理职能转变方面作出的合理回应。自2003年提出“大后勤”观以来，我们在实践中不断充实和完善“大后勤”的改革思路，可概括为十五个字：“全成本，强有力，多样化，分步走，大协调”。
“全成本”，就是以科学发展观为指导，以降低办学成本、提高办学效益为目标，充分熟悉后勤服务的产业属性，按照经济规律和市场法则要求，改革大学后勤治理体制和服务模式，实行全成本核算。市场经济是讲求成本和效益的经济，摆脱计划经济模式束缚的大学后勤，不限于为教学、科研、师生生活提供保障，更是学校经济工作的总管，是降低学校办学成本、提高办学效益的要害环节。强调“全成本”意识，在于改变过去对后勤服务习惯于“福利化、无偿化”的思想观念，改变过去对后勤工作依靠“统、管、包”的行政手段，转为主要依靠经济手段（全成本核算，引入竞争机制，效益最大化），辅之于行政手段（加强监督检查，行政适当介入，政策性亏损补贴）进行后勤治理和改革，还原大学后勤的产业性为主、公益性为辅的本来面目。全成本核算的目的是为了实现“三全核算”，即全质量、全成本、全劳务，以提高后勤服务质量，优化配置后勤资源，激发后勤干部职工的积极性和创造性。
“强有力”，就是革掉过去那种统包而无活力、低效而又浪费的传统大学后勤服务模式，变“大而全”为“强有力”，变“粗放型治理”为“集约型经营”，变“封闭式自我服务”为“开放式服务社会”，建立起反应快速、支撑有力、服务优良、人员精干的现代化后勤保障体系，形成科学、高效、和谐的后勤治理体制和运行模式。社会化不是不要后勤，萎缩后勤，弱化后勤职能，相反，社会化的本意是要通过转换机制、创新体制，强化后勤保障功能，提高后勤保障水平。
“多样化”，一是多模式，基于大学四个校区的历史和现状，因地制宜，实行不同的社会化模式：老校区中，有南校区的“小机关，大实体”模式，有北校区的“小机关，多实体”模式；新校区中，有珠海校区完全社会化的“珠海模式”，有东校区的“创新模式”。二是多形式，基于市场经济体制和高等教育规律相结合、经济效益和社会效益相统一的要求，推行多种社会化形式：有地方政府主导的外部化形式（如珠海校区和广州东校区的成功开辟，就是凭借省市政府加快发展高等教育的东风实现的，还有广州南校区价值1.5亿元的北门广场，也是适逢广州市政府规划珠江两岸景观，被作为市政设施投入建成的），有社会企业参与竞争的外部化形式（如南北校区教工住宅的物业治理社会化），有学校后勤实体承担的内部化形式（如南北校区学生饭堂的经营治理），有学校后勤集团与社会企业合作的内引外联形式（如东校区的数码店，南校区的教育超市），还有和兄弟院校后勤集团合作的校际联办形式（如与东南大学后勤服务集团的合作协议）。
“分步走”，就是从高校后勤社会化改革的长期性和艰巨性出发，从大学后勤社会化多种模式和多种形式的实际出发，遵循渐进稳妥的原则，分步实施：第一步，大部分后勤人员和资源从学校行政治理系统剥离，组建后勤经营实体（后勤集团）；第二步，根据合校后的平稳过渡需要，对南、北校区的后勤实体，实行分区核算、分区服务，逐渐趋于融合；第三步，在立足于校内市场的同时，学校后勤集团实施“走出去”战略，或通过加入省高校
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