后勤服务集团，或通过与社会企业互相参股，或通过联合学校产业集团，最终融入社会第三产业。
“大协调”，一是强调大局观，后勤改革是一项系统工程，社会化不能囊括大学后勤工作的全部，公房治理、校园建设规划、校园环境治理等后勤方面的问题往往是综合性的，涉及多个部门的职责和利益，解决起来有相当难度，必须在总务、基建、房产、保卫等后勤职能部门和后勤集团的范围内，建立起“大后勤”协调机制，以学校大局为重，促成改革合力，破解难题，突破重点，推进后勤治理和改革，构筑现
代化的“大后勤”保障体系。二是强调全面改革，对外开放校园市场，引入竞争机制，对内也要形成竞争机制，规范治理。从学校整体来讲，必须要有学校内部治理机构、经济政策、人事政策、分配政策和资产治理等的配套改革；从后勤自身来讲，在后勤职能部门和后勤集团的甲乙方关系中，少了哪一方的改革或哪一方的改革不到位，都会适得其反。因为社会化改革，是要实现后勤治理模式和运行机制的根本转变，也是大学办学模式重大转变的体现，故要求后勤实体的经营理念、经营行为和后勤部门的治理职能、治理方式都要主动地适应并促进这一根本转变。
“大后勤”改革思路的确立、充实和完善，始终贯穿着实践科学发展观，坚持贯彻落实全国高校后勤社会化改革会议精神的前提下，紧密结合大学所在地方的社会经济发展和建设高水平、研究型、综合性大学的发展目标，非凡是近年来办学实力、办学规模和办学空间的迅速提升和扩大，努力探索一条符合自身特色的后勤改革新路子。
三、大学后勤改革实践成果
⒈开创了服务地方经济、低成本扩张和社会化一步到位的“珠海模式”
1999年第三次全国教育工作会议后，广东省珠海市政府抓住机遇，提出“不求所有，但求所在”的办大学理念，而地处广州市区的大学也因办学空间饱和与完成高校扩招任务的矛盾，急于寻找新的发展空间，于是，双方一拍即合。珠海市以地方政府少有的气势和远见慷慨解囊，将位于唐家湾的3.48平方公里的土地及原珠海大学（筹）校址上价值2.7亿元的建筑物，无偿提供给大学作为珠海校区永久使用，还投入1亿元支持珠海校区的基本建设，并为教师提供特区财政补贴。
2000年9月，大学珠海校区正式启用，4000多名新生报到，开始了大学生活。大学不仅实现了低成本扩张办学空间，而且，在没有历史包袱的新校区为实现后勤社会化创造了条件。珠海校区的饭堂、物业、环卫、绿化、交通、医疗、通讯、饮用水，生活服务等所有后勤服务项目，全面引进社会企业经营治理，校区后勤办公室仅有9名治理人员，行使规划、招标、监督、协调、验收等职能，不再直接参与服务经营。在医疗保险方面，大学与太平洋保险公司签订了学生团体人身保险协议，又与唐家湾医院签订了医疗协议，将医疗、保险通过社会企业外部化，形成学校——医院——保险公司三方合作模式，这在全国高校尚属首创。珠海校区一步到位的后勤社会化，降低了校区办学成本，提高了专业化服务水平，节省了后勤治理人员经费。
珠海市也因移植名牌大学效应，颇受实惠。大学珠海校区启用才一年，校区所在地唐家湾镇的经济总量同比增长了16.88，第三产业增长48，财政收入增长56。曾经面临摘牌的珠海国家级高新技术开发区不仅保住了牌子，还出现了快速发展的势头，两年内，工业产值从20亿元猛增到120亿多元。大学“珠海模式”的示范效应，使清华大学、北京师范大学、中国人民大学、哈尔滨工业大学、吉林大学、暨南大学等名牌大学纷纷落户珠海，或设立珠海分校，或建立科技孵化园，充分体现了现代大学服务社会、服务地方经
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