高领导,特别是在行使人力资源管理职能时,理清办事的程序方法至关重要。理清程序方法,最好能明确各自的职责权限,响鼓不用重锤,用制度约束,比人为指点更有效能。若总经理能够与部属约定各级的职责程序,理顺各层之间的关系,这样既尊重了部属,又取得了他们的信任,不至于总经理助理怀疑被挤压,经理又费力不讨好。 世纪秘书网版权所有
第三,管理幅度适中。坚强的团队需要领袖式的号召人物,但他们却有紧密的层层链条式的管理体制,而且其直接管理的人不多。在一般情况下,一个主管级的管理员,手下直接领导人员一般以4--6人为宜。因此,一个千余人的大公司,管理幅度应为4-6级,其总经理的直接被领导者在6人左右,最多不超过8人。否则,精力耗损了,效率却提不上来。案例中,总经理不仅要管3个总经理助理,又要统筹各部门的经理,结果呢,为下属晋级加薪,却唤不起他们的激情。如果,总经理只管3个总经理助理,相信会轻松许多,下属的效能也会迸发出来。
管理幅度既要考虑工作的性质,又要兼顾工作的场所和任务目标的大小。若沟通协调好,人数可增多,反之则减少;集中时,可多些,分散时,则删减。当然,为了营造一个管理幅度适中的组织氛围,作为一级主管,应提前界人:从提高自身能力人手,与部属有效沟通,争取工作标准化,推广定置规范化管理等等。
第四,充分协调沟通。协调是一种远见,是实现共同目标,完成团队任务的必备手段。能够充分协调沟通,目标明确,有了导航塔,走的是直线,做的是正确的事,自然有效能。在案例中,三位总经理助理已经有了个人的顾虑,这自然会反映到工作情绪和生活中,总经理就应及时开诚布公地协调好与他们之间的关系,向他们讲明这样做的出发点,赢得他们的支持。必要时,单个地与他们私下沟通,消除他们的猜疑,让他们明白自己没被架空,还有更多更重要的事要做,这样自然会激发士气了。 公务
不过,协调沟通时,一定要注意协调元对错,只是达成共识。因为,很多事是需要共同完成的。若案例中,总经理能与助理和经理们充分沟通,协调好他们的关系,经理也不会"明目张胆"地越级,助理们也不会被猜疑而闷闷不乐。协调沟通在通常情况下以规章约束各方,以目标激励众人。所以,要提高人力效能,在协调沟通时,要掌握陈述事实,制定目标,找出正确的方法以互相交流,整理出双方的共同点,最后讨论出可行的方案。
第五,妥善赋权监督。在管理中,当下属能力强时,便适当授权,但能力一弱,又及时收权。这在一定程度上能调动下级的积极性,但在信息时代,企业管理层级结构变得日益扁平,传统的层递式组织模式相互抵触成分增多,于是赋权管理在人力资源管理中遂显效力。
赋权管理是始于管理自己的工作,即将其部分工作授权给下属去做,不过,它消除对下属的授权约束,使他们能将自己的工作干得尽可能有成效。哈佛大学奎写•米勒教授认为,赋权意味着下属获得决策和行动权,有很大程度的自主权和独立性,领导不会因此而架空,下属也不会为此而处处受限。案例中的总经理原本想任命三位经理助理帮助自己集中精力用在发展战略大计中,但把赋权看作授权,开一些空头支票,结果让总经理助理没有信任感,经理们又多了压力少了动力,工作起来就吃力多了。
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