核心就是要保证系统稳顺地运行，但是大家根据顺序排列看来，生产在一个企业里面，已经变成了相对比较次要的，大家也要接受这个现实，这是残酷的市场竞争带来的结果，并不是我们哪一个人想去这样做带来的一个结果，生产仍然是非常重要，但是相比较经营一个企业来讲，领导一个企业来讲，相对于要控制这个企业的生存来讲，它的重要作用有所减退，其实这是一个好事情，这也代表我们从粗放式的治理到集约式节约化的经营的一个变化。
第五个方面，要培养核心竞争力，我们一定要牢记我们的劣势，跟×钢比我们的帐是粗略的，因为上次给我的帐里面，走铁路我们比×钢高7块钱，从水路走我们比×钢高57块钱，我不知道具体的量，我就按这样一个数计算，我们比×钢的运输成本平均要高25块钱一吨钢，400万吨钢，就是1个亿，不管怎么比，由于地理上的差距，我们比×钢高1个亿的成本。第二个，我们与沿海的企业比，高200块钱一吨，400万吨就是8个亿，450万吨就是9个亿，500万吨就是10个亿，这就是我们巨大的成本差异，大家要永远地记住这一点，劣势的企业位置，你就无法去改变它，忘记了自己是个劣势的企业，你就无法生存，第二个，这也是大多数人提到的，要建立一个全员的，全方位的，全过程的，进而是全面的成本控制体系，张书记讲到了，要低成本，特产品、优流程这样一个竞争的战略，我们在这块上面，要建立一个控制体系，我们今天在做的还刚开始，我们要世世代代让我们的后人都永远记住，×钢处在这样一个劣势，唯有这样一个体系的高效运作，才能够使它生
存下去，在这样的一个地域里活得更长一些，我要解释一下这个全员的，简单一句话，就叫人人身上有指标，重担要有众人挑，不是公司几个领导挑，也不能是在座的挑，要人人挑，当然首先是你们挑，我现在讲一个意见，请你们每一个中层治理人员，包括助理，回去以后，你们把你们能够挑的指标，把你们明年能够承担的任务，都用文字写出来，交给你们分厂，下次我们马上会发通知，要求每一个人都按照下达的指标去落实，然后我们要用这一个指标考核到每一个人。以后对干部的考核更多的是个性化，而不是这样笼统的，缺乏个性化的考核，这个干部就不重要。再一个全方位的，全方位的甚至包括我们对外的税费、规费，包括我们所有的供给商这一块，今天上午我们提了几个建议，第一个耐火材料，很有可能明年实现的是耐火材料年度甚至半年度招一次标，要大幅度地把耐火材料集中在少数的优秀厂里面去做。通过这样一种形式，大幅度降低耐火材料费用，对水处理药剂，对油类，对大部分的备品备件的采购都采取这样的方式集中一批量采购。全过程就是从采购开始一直到产品出去到用户包括流向的成本，采购的流量成本都要包含在我们的成本控制体系里面，我们只有把这些东西都做到，都有制度来管住了，我们才叫建立了一个成本控制体系，然后我们有一批非常善于进行治理的人去治理，才叫高效运作。第三个，组织结构扁平化，这肯定是一个趋势，但是我们今年不做，所以大家放心，今年要做的，就是检修要集中，另外一个，不适应生产需要的极少数的要调整，还有对干部，今年只对干部进行年度考核，考核完了以后，按照过去公司的规定进行相应的淘汰，不对干部岗位进行调整，你在哪个岗位仍然在哪个岗位。明年出台了新的考核办法，再按新的办法执行，但这个组织结构扁平化是一定要做的。
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