标准是什么?出现差错怎么纠偏等等系列问题。流程管理优秀的企业仅要求每一层管理者就做两件事:对高层来讲,一是研究行业情况,提出企业战略、战术及目标;二是根据客观的人力资源分析正确用人。对中层来讲,一是深入理解高层提出的企业战略战术目标,经过解析,根据市场和管理环境的变化修改落实到本部门、本系统管理流程上;二是解决例外事项。对基层来讲,一是不折不扣地严格按流程和标准进行管理和操作;二是结合实际,根据流程运行情况,提出修改意见,交上级决策进行持续优化。如果每一层都能各尽其能、各负其责,企业就会像工厂的流水线一样,处于顺畅、可控的范围之内,管理链条之间必然衔接有序、运转流畅,企业管理水平的提高则水到渠成。
流程管理的主要内容是运行程序、执行标准、绩效考核三位一体的紧密结合,运行程序指导每位员工在岗位要做什么,执行标准明确工作怎么做,绩效考核促进员工不断提高工作效率和工作质量。有了明确的目标、健全的体系、激励与约束的机制作有效支撑,所有管理链条将被完全激活,企业的执行力势必能得到大幅提升,企业管理潜能将会得到进一步释放。
(二)以项目为切入点,强力推行流程管理
项目管理是企业管理之重心、效益之源泉,项目管理同时也是我们施工企业各项管理工作的根本。所以今年我们流程管理的重点是推进项目流程管理。项目流程化管理之后,我们将根据项目流程再造过程中,发现企业管理体系的短板和缺陷,迅速进行补强,并将流程管理逐步推广到其它业务,最终实现企业整体管理的标准化、精细化目标。在项目流程管理的推进过程中,要把握好以下几个问题:
1、正确处好项目管理流程再造与《工程项目管理标准》执行的关系。大家要深刻认识到,流程管理和《工程项目管理标准》之间不是相互独立,而是有机结合、协调统一。项目流程再造是为了全面实现《工程项目管理标准》要求,而采用的实现工具和有效手段,推行项目流程管理的核心和重点仍然是"标准"。我们就是要通过推进项目流程管理,把《工程项目管理标准》落实到岗位、落实到管理工具,并通过管理过程的可追溯性,落实到项目所有管理节点,系统整合项目所有管理制度,实现项目管理目标。
2、以过程控制为核心,用流程升级《工程项目管理标准》。我们通过全面推行《工程项目管理标准》、大力开展"标准执行年"主题活动,公司项目管理水平应该说得到一定提高。但在实践过程中,我们发现《工程项目管理标准》本身还存在缺乏操作所需的表单化、参数化的载体和工具等不足,导致执行不到位,落实不力。今年推行项目管理流程再造,就是要以过程控制为核心,系统梳理项目各业务工作,全面升级《工程项目管理标准》,确定科学经济的执行路径。这个过程要分三个阶段有序进行:第一阶段是分解再造《工程项目管理标准》。各职能部门在这个阶段中要按项目业务体系对《工程项目管理标准》进行分解,对照工作实际,然后再优化和完善,删除冗余的工作环节和工作节点,补充表格化、参数化、程式化的业务流程模块,这些固化的模块将是我们项目管理流程的载体,使我们每一名员工的工作就像"做选择题"一样简单明了,工作程序、内容都实现标准化,克服管理的随意性和模糊性;第二阶段是根据项目运行各个环节的节点,建立全员岗位责任制,并设计标准参数,根据固化的模块,控制的节点和资源的流向,确定出对应岗位责任人、责任权限、责任期限、执行效率和完成质量等工作标准。根据责任制将工作任务、工作目标,科学明确地分解到各个岗位,形成业务之间、岗位之间的无缝链接,做到职责清晰、责权分明,确保每个岗位从业人员都能顺利地履行职责
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