在跨国并购中，员工消化已成为日益突出的问题。
最终完成并购的和阿尔卡特，因为员工问题而重新签订并购协议。今年月中旬，集团子公司通讯科技要出资万欧元回购阿尔卡特持有双方合资公司公司％的股权。根据协议内容，阿尔卡特承诺在个月内分阶段接受子公司全部员工的雇佣合同约为名，首批员工已于月日起上岗。
为什么欧美企业的员工问题成为中国企业并购以及并购后整合的一个突出问题？其实，这并不是中国企业碰到的特有问题，上世纪八、九十年代，日本公司从世界扩张大肆并购欧美企业的时候，也面临着同样的问题。麦肯锡公司的一项研究表明全球并购成功比例只有％，而失败则高达％。大多数并购失败的原因是整合失败，特别是人事。
其实，员工问题成为中国企业海外并购的突出问题部分原因来自于中国企业对低成本的依赖。一位南方家电企业前董事会主席曾向记者表示，中国企业最核心竞争力就是低成本，特别是低廉的人力成本。“别的地方不可能找到每天工作多小时，月工资只有元，而且没有劳保，随时可以让其走人又随时可以补充的劳动大军。而欧美的员工报酬一般是中国员工的倍左右。这是中国企业能够在短期内迅速崛起的重要原因。”
上海卓跃企业管理咨询有限公司董事总经理庞亚辉进一步解释，中国企业海外并购的时候，更多的是基于规模的考虑而进行的。例如，中国家电企业一直以来的发展思路是规模—低成本—竞争力。但是，当他们以这种思路并购欧美企业之后，往往会发觉企业的现状特别是欧美员工的薪酬制度阻止了企业进一步降低生产成本。公务员之家版权所有
目前中国企业的海外并购目标多是那些已经在该产业内没有任何竞争优势的企业，更多的是甩包袱才决定出售的企业。这样的企业，要么是管理上出了问题，要么技术创新乏力，要么在成本制造上不具有优势，或则经营业绩不佳等导致亏损或倒闭的企业。
很显然，员工问题在中国企业海外并购的过程中显得如此突出的原因很复杂，不只是因为中国企业独特的成长环境造成了多数企业依赖低成本竞争，同时不同民族、不同企业的文化价值取向也是其主要原因。
业内专家刘步尘在接受记者采访时表示，无论是联想并购，还是并购阿尔卡特和汤姆逊，都可以说是一种弱势文化并购强势文化，并购之后，就需要建立一种以并购方为主体的新的文化体系，处于强势文化地位的员工要接受弱势文化需要超越诸多障碍。而这种文化的差异也造成了企业的价值理念、薪酬体系、行为方式都不一样。比如的目标是做全球最大的彩电制造企业，而汤姆逊的目标则不是这样。
而业内专家罗清启认为，中国企业并购海外企业之后，首先要在管理能力上提升，最好能够创造一种强势的企业文化，他说，对于处于扩张期的中国企业来说，最主要的不是利润增长，而是组织能力的成长，尽快使自己的管理能力能够协调公司在全球各地的组织成员。