目风险全责承包治理体系，对加强项目治理，搞好项目的质量、安全、进度、成本，将起到了十分重要的作用。
1、必须强化和加大项目经理的风险责任，并提高防范风险的能力。
项目经理是项目治理风险的第一责任人，项目全责承包约定的十项责任，项目经理是责任主体。在项目实施过程中，必须定期和不定期地对过程实行有效地支持和有效地监督，确保项目运作始终处于受控状态，保证项目良好的运作。要认真学习和执行集团防范风险条例文件，树立和承担工程造价风险的责任意识和索赔意识，提高防范风险的能力，理解和熟悉合同的条款内容，切实维护企业和项目的利益。
2、充分体现责权利相统一的原则
在明确项目经理责任的同时，必须按照责权利相统一的原则，赋予项目经理相应的权力，让项目经理真正做到有责有权有利，使之在自己的岗位上充分履行职责。经过审计完成项目全责承包合同的项目，必须按合同兑现，切实保证项目经理应得的利益。
2006年在项目经理部组织能力提高的基础上，各分公司要在加强服务监督的前提下，使项目经理在用人决策权、物资采购权、分包招标治理权、资金使用权等逐步到位。
3、明确“全责”的内涵，突出质量、安全治理作为全责承包工作的重点。
质量是企业的生命，安全是企业永恒的主题。把工程质量、安全责任作为项目经理全责承包的核心内容，明确项目经理的责任主体地位。制定安全、质量指标体系，加强项目治理全过程控制，加大安全质量的必要投入，强化对外分包单位的安全治理、质量控制，克服以包代管，杜绝包而不管的现象。
三、发挥两级支持系统的优势，建立一批高素质的项目经理队伍，为全面落实项目全责承包提供强有力的组织保证。
1、围绕企业现有资源，充分发挥公司资质优势，分公司品牌优势，项目经理名人效应优势，积极为项目开创一级市场和企业二级项目市场，使项目尽快与市场对接。
2、坚持内部调控，在深挖潜能，创造更多效益上做足文章。要完善企业内部专业分包、劳务分包市场，按照新的分包合同示范文本，建立分包风险抵押机制，建立、完善企业内部租赁市场，整合企业内部现有资源，使内部租赁市场治理水平进一步提高，资源优势得到充分的发挥。
3、以项目核算软件的开发应用，推动项目的成本猜测预控和过程控制能力。
推行项目全责承包，就是要在项目层次上建立以项目经理为核心的项目成本控制决策层和治理层，全员全过程地参与成本控制，以效益引导分配。
4、严格合同治理程序，分级治理，分级负责。围绕依法签约、依法施工、依法治理、依法维权，做好合同的研究，制定防范措施，严格监控合同实施的各个环节。严格分包及劳务费用的分级审核，采购利润、分包利润单独考核。
5、2006年签定全责承包合同的项目工地，达到制造成本不亏损的基本要求。公司在施项目盈利要达到**以上。为实现这一目标，要加大配套政策的深化。
一是建立垂直指挥系统，坚持逐级治理原则、责权一致的原则；
二是用统一规范的规章制度监督项目、治理项目，突出制度的执行力和约束力，坚持制度管人、标准管活，运行机制干事。
三是以经营效益，治理效益，项目全责承包效益引导分配，重奖重罚。进一步制定鼓励支持项目治理层规范运作和科学治理，充分享受项目全责承包的效益的办法。制定两级支持系统在施工项目全责承包的岗位责任制及奖惩办法。
6、培养一批高素质的项目经理队伍，是集团、公司“十一五”期间的一项战略任务，是满足“十一五”期间