电器,创办时集资仅此5000余元,28年后,拥有固定资产23亿元,产品风行世界各地。为何一家小小的乡镇企业,能够发展成为全国最大的500家工业企业之一?我们可以从“美的”领导人在用人方面略
窥一二。以人为本,全盘皆活,“美的”电器总经理何享健深悟用人之道,他说“宁愿放弃100万利润生意,不放弃一个有能力的人才”。“美的”人才是来自五湖四海的科研单位、大专院校及社会的精英,其中,既有身怀绝技的模具人才,也有全国著名的空调专家,还不乏从国外学成归来的博士。当年曾与何享健共闯天下,后来均担任“美的”一定领导职务的23位元老,曾被何享健请到办公室聚在一起开茶话会,何直陈“现代企业不是绿林山寨,结义兄弟都有一把交椅,谁没本事就得下来”。后来,这些元老,有的继续担任领导职务,有的被安排去当仓库保管员和清洁工。当然,“美的”并没有亏待这些为企业作出贡献的人,他们待遇从优,并将享受即即将建立的“美的创业基金”。何享健的现代“杯酒释兵权”令所有“美的”人才大为震动,干部能上不能下的传统习俗被彻底打破,建立起一套竞争、激励、约束机制三位一体的人才管理模式。从竞争机制来看,一年一聘,用人主要看能力和贡献大小,而且每年按5%以内的幅度在公司范围内裁员,真正体现了能者上,平者让,庸者下的用人原则;虽然说中国许多企业在用人方面已经有了质的飞跃,但仍有些企业在选用人才方面存在许多误区。从目前选拔人才的情况看,选拔人才往往是“学而优则仕”,一方面只看学历,不看学力;只重知识,不重能力。另一方面,重专才,轻通才;重书面成绩,轻实践能力。在某专业有名望的更容易被选拔到更高层次的领导岗位,但领导工作的对象不仅是物,而且包括了人与人,人与物的组合与协调。殊不知在某方面有专长的人并不一定具备领导管理的才能。走向领导岗位的专业人员,如果不具备从决策执行者到决策者,从“自己做”为主,到激发“他人做”为主,从自我内向调节到系统调节,从处理事物为主到处理人际关系为主,从个人成就观到集体成就观,从多向性思维到综合性思维,这些多方面才能与素质的转变,是不宜选拔的。才能是多方面、多层次的,“授任必求其当”。著名科学家爱因斯坦当初饮誉全球,深孚众望,却因为自己不具备管理国家的能力而力辞以色列首任总统之职,这是十分明智的。
(三)人才的合理配置机制
受市场价值规律和供求规律的支配,人力资源的流动性会越来越复杂,若忽视或完全依赖市场机制的调节,必然会造成人力资源配置的滞后性和盲目性,为确保人力资源流动的有序性,高效性,必须力u强对人力资源流动的控制,合理配置人力资源。
任用多层次人才,避免大材小用,以免造成人工成本的浪费。现在企业招聘员工有一种不好的倾向,即条件统统“大专以上”,似乎不论什么职业都是学历越高越好。人力资源管理得好的企业,其职位说明应非常清楚,中专生能做到的,绝不用大专生,大专生能胜任的岗位,绝不聘本科生,各层次人才构成一个梯队,每个人都有自己的发展空间。这样的企业,不仅让每个人都能实现自己的价值,觉得自己是企业不可少的,有归宿感,不但留住了人才,更是避免了人才的虚无浪费,节省了人工成本。
(四)人力资源的开发和培训
面临21世纪的竞争和挑战,我国确立的可持续发展战略,从根本上来说应当是科教兴国,确立以人力资源的开发为中心的发展战略。对于企业间的竞争,也就是人力资源的竞争。但是,人,作为一
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