招商银行实现跨越式发展研究报告
推广。
四、营销队伍建设和客户营销
在业务发展中，招商银行意识到，要实现对公私业务“两手抓”，又要有效减少人力成本，大力推动信息技术产品对个人客户的吸引和全天候服务，扩大对公业务客户经理队伍占比是实现市场份额“双拓展”的重要手段，并确立了“以人为本”的工作目标：
（一）培养一支强大高素质的对公营销队伍
1、实现全行人员配置的“三三三一”目标。即经过3—5年的努力，使对公业务客户经理、个人银行业务经理和支持服务人员的数量各占到银行总数的30，各级治理决策人员占比控制在10以下。
2、实现对公客户经理结构的“六三一”目标。即在全行对公业务客户经理中，支行及支行以下对公业务部客户经理的数量占总数的60，分行对公业务
3、实行对公客户经理强制培训和晋升制度。培养客户经理的事业认同感、荣誉感和成就感，形成“业务发展→人才培养→业务发展”的良性发展格局。
（二）客户营销
以客户经理制为中心，建立治理决策、服务支持和市场营销三大职能分工明确、相互协调、多层营销、上下联动的对公存款业务运作体系。同时，以“金葵花”理财打造黄金客户服务和营销体系，通过制定分层次服务细则对客户专业化理财做出尝试，并在“一对一”服务理念的基础上，形成“金葵花”品牌理财。
五、风险控制
1999年开始，招商银行以上市为契机，不断规范自身治理，并以罕见的力度，完成了对坏帐等历史问题的处理：聘请毕马威对全行的资产进行了一次大清查，采用严格的国际标准对业务经营、资产质量和财务状况进行现场审计，并按照国际会计准则对财务制度进行了调整；按照最严格的标准计提预备金；1999年拨了8.9亿元呆坏帐预备金，2001年又增提49亿预备金，从1999年到2002年4月上市这段时间，招商银行先后从盈余公积金、利润和预备金中核销了34.36亿元呆帐贷款，使不良率压缩到10.25，预备金覆盖率达46.81。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到评价等一系列要害因素的风险治理体系，并成功地规避了一些大的系统性风险。如银广厦2001年曾向招商银行申请2亿元贷款，但反对招商银行审查其唯一盈利的天津萃取项目的现金流和出口情况，招商银行在最高级别的贷款审查委员会上讨论后，最终由于没有摸清银广厦的盈利来源而否决了这一项目。
2000年以后，招商银行摸索了一套特有的风险原则与规章制度。
（一）信贷三原则。原则上不长贷短用，坚持收回；原则上循序渐进，坚持适度授信；原则上不垫款，坚持进退自如。
（二）否决制原则。总、分行长都参加审贷会，但是只能质询项目本身的情况，且只有一票否决权。
（三）政策会商修订制度。高层治理者和专家定期会商，对执行政策中碰到的难点问题，总分行意见不一致的重大问题进行会商，提高对市场风险因素的灵敏反映和控制力度。
（四）坚持风险可控原则。将风险控制在资本所能控制的范围内。
（五）在部分支行试点建立信贷分析员制度。将风险控制关卡前移，从主观上降低损失发生的可能。
（六）审贷官制度。对公与对私贷款流程不同，但都执行独立审贷官制度。在支行设立客户经理—支行审贷部门（审贷官）--支行审贷小组。个人贷款通过这三道程序审核即可直接在支行放款，贷款档案也由支行分别治理，分行资产治理部通过联网信息即时监控。对公贷款经过上述三道审核程序后，上报分行风险控制部，由风险控制部审贷官审核、批准后，分行放款中
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