量增加1倍，每周每个市场必须完成2场活动。而且绝对不允许单盒销售，一定要按周期销售，否则就不卖。之前当然没有忘记一次动员工作，虽然员工和医生都反对，但老板抱着怀疑的态度还是支持了我。增加工作量后下半个月的销量是上半月的2倍，当月销量突破10万，达到12万。
老板在发给我4月份工资和奖励的时候告诉我，他决定按成功市场的经验给我制定一个费销比考核奖励政策。并把草案给了我，让我提出意见。根据办法，如果我做到100万/月，费用控制适当，我的月收入将最多可能达到5到6万，最少也可能有1-2万。
下面的员工对我也有了基本的认可，我志在必胜。但我知道现在的业绩是远远不够的，必须充分调动员工的积极性。至少要人均超过1万元才是正常的业绩。我决定：
3、 招兵买马，扩大规模。
中国人多，这是众所周知的，以前企业招聘时总能看到人事部收到大量的求职信，所以对招聘的事情开始并不认为是困难的事情。这个工作可能辛苦一点，但对学历、年龄、户籍、经验都没有什么限制。但事实并不乐观，一场招聘会下来，收的简历并不多，通过面试后结果只招聘的几个员工，还不能补上现有办事处的员工空缺。
对于普通的会销操盘经理人来说，自己本身都会有一批志趣相投的老部下和老同事，但因为我过去一直从事企划工作，接触的大都是独当一面的省区经理和高层领导，让他们来到我下面做上海市场的一个区域经理，显然是不现实的。我现在才发现我从一个企划经理人转型操盘手的最基本障碍，缺少能够迅速组建实战队伍的先天条件。但现实情况摆在面前，我又不能逃避，于是想方设法让朋友和现在的下属介绍人才过来是最切实可行的办法了。是有一些人过来谈，但是因为我们当时的办公环境实在是太糟糕，一个普通的陈旧小区中一套民房，当时的桌椅都是老板原来从旧货市场和别人扔掉的家具中淘来的。我做的椅子还是断了一个脚的。房间的白色墙壁也班驳了，一间屋子里还有一半是物料堆。更糟糕的是电梯在到达18层顶楼时还会颤抖一下，曾经有客户下楼的时候不敢做电梯，而是走下18楼。
这个老板原是三株上海市场的高层，告诉我三株当初在上海的办公环境也是一般般。幸好会销的客户不到公司来，否则我难以想象顾客会有什么样的感受。我当初面试的时候也没打算过来，是老板几次打电话给我，并给了一个当时让我满意的薪资，加上我以企划的的眼光认为这的确是一个难得的好产品。
可想而知，那些来谈的会销人才怎么能够相信公司的实力。我当时真的感到无计可施了。但是我们良好的业绩增速显然已经在这个不大的圈子里传开了。尤其是曾经在这个公司工作过的老员工，纷纷主动要求再回来。“商场上只有永远的利益没有永远的敌人”，我好象听说过这句话，虽然老板不太喜欢，但我看到一些合适的还是留下了，毕竟我已经没有办法了。就这样我组建了5个比较完整的市场部。
这时候五月份的工资已经发了，但我5月份的奖励却没有什么声音。老板告诉我：费用还没有统计好，财务又忙，等算好再给我。我当时正是踌躇满志准备大干一场的时候，从没有想过老板会有什么想法。
我想的是：员工的积极性有了，人也有了，但只靠发单来人开会。单场活动上量很难，而且大家都干的很辛苦。要有更好的方法让来人率和现场成交率提高。
4、 出奇制胜，更上层楼
发单作为最简单的会销来人方式，来人数量和质量都大不如前。*年左右，发单来人还能达到10%左右的来人率，现