1、 奖优罚劣，自然淘汰。
虽然业绩明显上升，但我能够发现有人阴奉阳违。由于大部分员工是刚从农村老家出来的，对1千多元的工资已经感到满足，对于提成没有太多的热情，只是按部就班地工作。于是我决定制定一套完整的待遇政策，取消固定工资。而是降低基本工资，设定基本考核销售额，超额完成多奖励，没有完成扣考核工资。调整后的待遇政策，销量提升相比从前待遇更高；如果不能完成销售可能要被淘汰。政策公布后，并没有引起员工们的抵触，相反，他们觉得比过去的政策合理。但业绩不佳的员工和区域经理明显对我个人出现了抵触情绪。
对于一个团队来说，领导者的作用至关重要。如果一个区域经理不能够按我的要求工作，这个市场部的业绩一定不能突破。结果只能是区域经理和员工的待遇都不能提高，哪怕员工再优秀也白搭。对这样的区域经理一定要严格。
这时有人汇报一个区域经理在找工作，安排别人工作后自己不知去向。而我们规定区域经理也必须承担个人销售任务。为了防止内部人员捕风捉影，我亲自参加了这个市场的一次普通的销售活动。我在所有人之前赶到活动现场，接着这个部门的员工拎着早餐和工具赶到；最后是这个区域经理姗姗来迟。我们按正常程序开始工作，整个工作过程中大家各司其职。活动开始前，顾客量同预期基本相当。接下来的活动过程中，这个区域经理基本上是袖手旁观，没有主动同我交流任何工作。当天活动结果很不理想。活动结束后，我同他们一起回到办事处，并支开这个区域经理了解了办事处的情况，员工们一致不满意这个区域经理。我决定了辞退这个区域经理。他并没有做什么解释。因为新的区域经理暂时空缺，我把这些员工分散到其他部门。对于自动离职的员工并不作挽留。
这时候，另一个部门的区域经理又出现了应收帐款没有上缴的情况，多天不在办事处正常工作，而且这个区域经理同他老婆的矛盾也影响了办事处的正常运转。因为这个办事处的业绩一直不错，老板也很重视，我们俩一起来到办事处了解情况。结果比听到的更糟糕，我们当场作出辞退的决定。并听取了其他员工的意见，由其他人暂代主持工作。
两个区域经理的人事变动因为得到员工的理解，并没有正常的销售工作。5月份的销售额仍然达到了20万。员工的奖励也创造了新的记录，一个原本在农村老家无所事事的员工，月薪达到了*元。
> 这时候要想销量有更大突破，除了提高员工积极性外，扩大队伍就很重要了。
2、静观其变，加强工作强度。
我不想给下面的区域经理一个“一朝天子一朝臣”的印象，根据已经有多个操盘手的现象分析：这个队伍中一定有比较复杂的人事关系，老板对自己的权利一定把握的比较紧。不出我所料，四个市场部中有两个市场部是夫妻俩在主持工作，而且这两对夫妻中的老婆还是亲姐妹俩，下面的员工则是他们老家的亲戚，亲戚中还有几个夫妻，基本上是中学生的文化水平，年龄和素质参差不齐。还有一个市场部是原操盘手的老婆主持工作的，在前任走后他们基本就自行辞职了，我试图“以德服人”，但时间太短，她们还是没有给我相互了解的机会。另外两个市场部，一个是刚成立的，负责人是个刚毕业不久的冲动少年组成的新生力量。另一个是公司的老员工组成的市场部。财务、司机当然都是老板的家里人。
我知道，我现在必须首先得到老板的支持才能顺利开展工作。而获得老板支持的唯一办法就是业绩增长。只要不触动各个区域经理的实际利益，我想目前他们不会强烈地抵触我的工作安排。我决定每个市场的发单