公司总部机关到各专业化公司都要找准定位,分清层次,建立起反应机敏、灵活高效的市场主导机制,形成追求社会效益最优化、经济效益最大化的价值取向。集团公司作为母公司,是集团的战略规划中心、投融资中心、资本运营中心,与各专业化公司和二级单位要由行政隶属关系,转变为以产权关系为纽带的投资关系,培育新的市场竞争主体;集团公司董事会负责企业重大问题的决策,重点抓好资本运营和经济运行质量;总经理层负责日常经营管理工作,形成以总经理为首的“一集团三公司”专业化管理模式,进一步明确各专业化公司和二级单位等管理层面的职责和权限,把指挥生产经营权、劳动用工权和经济分配权下放到各分(子)公司,缩小经济核算单位,调动方方面面的积极性。
三是要利用资本运营,迅速膨胀企业规模。一方面,集团公司将加大贷款规模,支持各个经济实体迅速发展壮大:凡是当年还清贷款的,一律享受4%的贷款利率;凡是跨年度还清贷款的,一律实行4.5%的利率政策,支持各单位不断增加积累,壮大企业实力。另一方面,集团公司将坚持内引外联,提高资产利用效率。对内,要充分发挥龙口矿区的资源优势,引进外资,借用外力,积极开发新的发展项目,使企业的有形资产不断增值、不断提高经济效益;对外,要充分发挥某集团的技术、资金和品牌优势,通过参股控股,把死资产变成活资产,用小资产运作大资产,使企业无形资产不断扩大并及时转变为有形有价资产,不断提高资本运营效率和效益。
2、全面推行人才资源战略,抓好长期发展的智力储备。
要牢固树立“科学技术是第一生产力,人才资源是第一战略资源”的思想,充分认识到人才是企业的战略资本,坚持“发展是根,创新是魂,人才是本”的经营理念,始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本、发展之本。
一是要端正对人才的认识,充分挖掘每个员工的潜力。树立“人人是人才”、“胜任本职工作就是人才,创新开拓就是优秀人才”的人才观念。公司每位员工都有自己的长处和短处。公司的责任就是要扬长避短,充分开发和使用的正是员工的长处。只要能最大限度地发挥员工的潜能,我们在人力成本的合理控制、人才利用率以及公司的经济效益上,就会实现一个新的飞跃。
二是要建立以培育为主导的人才资本积累机制。2006年,我们将投入培训费用200万元,加快教育改革,改进培训方式,拓展培训内容,逐步实现“变招工为招生”,提高员工队伍的整体素质;要把紧缺人才、复合型人才的培养放到重要位置来抓,建立起终身学习的教育培训体系。
三是要建立以市场为主导的人才资源配置机制。下决心构建起完善的人才资源市场体系,实现由以计划配置为主到以市场配置为主的实质性转变。进一步深化人事制度改革,彻底放开搞活人才市场,在公司内部形成人才的自由流动,做到协议决定流动,合同决定岗位;彻底取消大中专毕业生由集团公司统一分配的政策,大胆引进外来人才,所有愿意到某集团工作的大中专毕业生,一律到人才市场与用人单位进行双向选择,直接与用人单位签订聘用协议,不再增加国有成分,真正形成一个能进能出、自由宽松、人尽其才、才尽其用、各得其所、和谐相处的良好环境。
四是要建立以改革为主导的人才资源激励机制。加快改革步伐,建立有利于吸引人才、留住人才、人尽其才的激励机制。要切实加强人才梯队建设,完善公司后备人才库建设,坚持每年进行一次民主推荐、检查考核,实行动态管理,优胜劣汰,凡是具备竞争条件的岗位都应实行竞争上岗,为优秀人才创造充分展示个人才华的良好平台和发展空间。随着市场化程度的加深,集团公司分配政
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