质量是产品的生命，煤质是决定煤炭售价、市场占有率的关键。某某集团某某矿立足矿井生产实际和煤层赋存状况，通过提高职工意识、细化煤质管理制度、完善煤矸分运、煤水分流系统，全方位狠抓煤质管理。2009年，该矿累计分运矸石36398车，54600吨，原煤外混灰分较上一年下降2个百分点，末煤发热量达到4600卡/克以上，比2009年年初提高1700卡/克，商品煤售价比计划提高22.33元/吨，提质增收1250万元，开创出了一条产品优质优价的创效之路。
意识引领发展
2009年下半年，某某矿只有w3417（a）工作面单面生产,由于工作面受断层、冲刷带、成煤时夹矸等影响，造成混入的矸石量达30—40%，不仅末煤发热量只有2100千卡/千克，而且严重影响了主井提升，制约了井下原煤生产，还给地面洗选加工和商品煤销售增加了难度，致使矿井的正常生产、经营等管理工作受到了影响，出现了产量欠产、售价降低、收入减少、效益下滑的被动局面。面对困难和压力，如何提高煤炭质量，使煤炭产品在市场中占有一席之地，成为某某新一届领导班子考虑的首要问题。意识决定行动，行动创造成果。矿领导班子果断的提出了大打煤炭质量攻坚战的战略决策。全矿上下牢固树立了“安全第一，煤质第二，产量第三”观念，努力使矿井由生产型向生产经营型转变，由以量取胜向以质取胜转变。他们从增强职工意识入手，采取设置井上下宣传牌版，制作电视教育专题节目等有效手段，不断增强职工抓煤质的紧迫感和责任感，充分调动了职工参与煤质管理的主动性和积极性，形成了“人人抓煤质，个个争效益”的良好局面。并结合本矿的生产实际和煤层的赋存状况，通过完善排矸分运系统等办法。从根本上解决了煤矸分运、煤水分流的问题；同时，某某重新细化煤质管理办法，成立了由矿长为组长，生产副矿长为副组长的煤质管理领导小组，形成了纵向由矿长亲自挂帅、生产副矿长亲自主抓，矿调度室主管，横向由矿分管领导对系统负责，职能科室对业务范围负责的煤质管理网状责任体系。并建立量化考核机制，将考核指标层层分解到班组和个人，做到人人有指标、班班有考核、事事有落实、环环相扣、闭合管理。在现场管理上，建立了煤质检查小组，24小时对现场进行煤质监管，并坚持每旬一次煤质管理例会制度，及时汇总、分析、解决煤质管理中存在的各类问题，明确责任，严格奖罚，为最大限度地提高煤炭质量打下了坚实基础。
狠抓煤质管理
像爱护眼睛一样爱护煤质，像抓好安全一样抓好煤质。某某狠抓煤质管理，优化采区设计，深挖内部潜力，严格煤矸分运、煤水分流，在提质增收上下功夫。
煤矸分运
在西二、西三和二水平三个采区分别建立了分运矸石仓。形成煤矸分运系统。
一是在西二采区利用w2运输大巷900米处通往皮带大巷的联络道建设了一个矸石仓，在这里，可以将矸石直接从皮带上刷下入仓，装车分运。二是在西三采区利用w3七层皮带道和w3运输大巷在2900米处的垂直交叉处设立一个矸石仓，通过该矸石仓，将w3采区排出的矸石直接刷下入仓，装车分运。三是在二水平南翼采区二水平煤仓上口安设配仓皮带机，通过矸石仓联络道与矸石仓相连，将二水平排出的矸石利用配仓皮带机拉入矸石仓，装车分运。同时，将主井缓冲煤仓作为矸石分运的备用系统，从而，形成了一套完善的排矸体系，极大地提高了排矸效率，减少了煤炭的矸石混入量。
提高入洗排矸率
最大限度地提高洗产品比率，降低洗煤带矸