人力资源治理论文企业以人的绩效为本
"企业以人为本"这句话，相信每个企业家都不会反对。但在近日召开的人力资源治理与发展高峰论坛上，一位代表这样向主讲人发问：如何看待减员与"以人为本"的关系？
的确，在某些人看来，既然以人为本，就不该出现减员。两者是矛盾的。
这其实混淆了"自然人"和"职业人"的概念。中国企业的当务之急，就是把员工由"自然人"培育为坚实的"职业人"，把自然人的"付出劳动"，转化为职业人的"角色绩效".
因此，企业的"以人为本"真正的含义是为"企业以人的绩效"为本。
企业如何以绩效为本？
假如企业是以人的绩效为本，那么我们就会问：企业如何实现以人的绩效为本？如何实施？回答这个问题，让我们首先看看绩效治理是什么。
绩效治理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成前发生了什么和在工作完成后发生了什么。但是不止这些，高效的组织利用绩效治理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证每个团队和个人都有理解。什么是公司要求，他们为组织策略和方向应该做出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。
任何一个员工在进入企业之后，第一步要做的就是先界定"人"在企业中所处的角色和结构。职位说明书和工作规范清楚地说明期望员工做些什么，应当怎么做，在什么样的情况和环境下履行哪些职责。通过绩效规划和检讨的实施实现绩效系统的动态治理。
绩效治理的成功要害是对工作流程的治理而非"人"的治理。组织的系统规划直接决定和影响了绩效目标的设定。价值产生于流程。基于此，绩效治理系统实施中个人角色的衡量要害步骤是确认koa（主要结果范围），根据组织或部门总体绩效目标分解和定义个体"人"的主要结果范围的内容。
比如，企业经营治理的工作可以概括为行政治理、技术发展、生产活动、销售、人力资源开发和资本运作六大类，作为经营治理的执行者或企业某项具体活动的治理者就要求用组织总体要求做指南来发展自己的koa.利用p/i（绩效标准）和koa进行交叉分析，能够清楚地列出和界定绩效治理的核心要素和执行标准。例如新产品的发展要求在本年度某年某月某日前提供至少两种可供销售的新产品；该产品的研发不得超过预算值的2等。
绩效沟通的重要性
绩效治理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进"人"与"情境"的融合度。为了使组织的绩效治理达到更高的效益，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的熟悉；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。
无论怎样，绩效沟通都要把握住以下几点：
1、主管要给员工回馈和肯定；
2、改进与发展计划的制订；
3、通过沟通使员工得到不断的激励；
4、沟通公平而且
客观。
更重要的是，在沟通过程中双方都要能够敞开心扉，以坦诚态度同心协力地解决问题，以达到绩效沟通双赢的目的。
绩效治理和创新空间
绩效治理给企业治理者提供了"以人为本"价值体现和衡量的工具与桥梁，强调可衡量、时效、可执行，但人的潜能和