方向。体现在战略目标上，要始终瞄准世界先进电力企业；体现在企业治理与科技进步上，要加强与世界先进电力企业的交流与合作，加快与国际接轨；体现在市场与资源配置上，要与世界先进电力企业建立战略同盟，积极参与全球分工与资源整合，有
效开拓国际市场。所有这一切，都要首先找准差距，正确定位，明确方向，精确对标。假如不了解世界电力企业的经营治理状况，不进行“国际比较”，就不知道孰优孰劣，优在哪里，劣在何处，也找不到赶超的目标。而这一切，开展“国际比较”无疑是最佳手段。
二、以国际比较为抓手，加速国际化进程。
“国际比较”是标杆治理的具体运用，就是以国际先进电力企业的优秀业绩及最佳实践为基准，通过比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施，快速增强企业竞争力，提升绩效水平。虽然，从2001年起，拉开了公司开展“国际比较”的序幕，使我们在治理理念、思路、方法上都得到了启发，为全面开展“国际比较”积累了经验。但是，这仅仅是开头，开展“国际比较”既是一项复杂而繁重的任务，也是一个循序渐进的过程，更何况江公司的国际化进程还有一段艰难而漫长的路，需要广大员工为之共同努力。对此，我们应抓住重点，着力在以下三个方面下功夫。
1、以治理咨询诊断为先导，加快推进治理创新。治理咨询诊断就是对企业业绩理念和要害治理流程的现状分析，引进最佳做法，并对照最佳做法，找出差距，提出方向性的改进建议。因此，我们要以治理咨询诊断为先导，通过治理咨询诊断，实现治理理念的突破，寻找最佳的治理方法，加快推进治理创新。今年上半年，公司通过聘请国外咨询公司进行企业治理咨询诊断的实践，使我们体会到：公司发展目标从“同行领先”到“国际水平”的提高，不仅是同类企业现行体制下治理方法和考核指标的差异，而是同类企业根本的治理理念变革和治理流程再造；公司发展引擎从“同业比较”到“治理咨询诊断”的演变，不仅是公司本身变革意识和思维方式的进化，而是公司本身治理方法和治理能力的提升。
2、以业务流程优化为主线，加快治理能力再造。以业务流程优化为主线开展国际比较，就是要以国际一流电力公司的最佳做法为目标，对核心业务流程进行诊断、对标和优化设计，科学合理地调整现有的组织架构，建立高效实用的要害业绩指标框架及其考核评价体系，逐步实现由职能治理向流程治理的转变，提高企业的治理水平和运作效率。目前，公司经过反复调研分析，确定了流程再造的试点单位，选定国际闻名的××*咨询公司为合作伙伴，并选择“业务流程优化”作为实施“国际比较”的突破口，这是公司从实际出发，解放思想，实事求是的充分体现。可以肯定，通过公司的不懈努力和咨询公司的大力支持，必将为公司在全系统建立科学高效的业务治理流程提供示范，积累经验，进而加快公司治理能力的再造。
3、以参与国际合作为重点，加快国际化进程。积极参与国际竞争与合作，在自强不息的竞争中发展自己，在互惠互利的合作中壮大自己，是企业谋求发展、提升实力的主要对策。对此，不仅要与国际咨询公司建立长期合作关系，把握世界先进电力企业的最新发展动态；而且要推行国际比较，进行定期诊断，找准公司在世界上的定位；还要建立国际化经营信息系统，充分利用互联网、新闻媒体、国际交流活动等渠道获取国际化经营信息，确定公司的发展方向；更要以世界先进电力企业作为公司的战略参照体系和赶超对象，通过对口交流，直接、间接地引进先进的治理思想和治理理念，在经营治理上实现企业制度、治理体制和运行方式、要素市场、信息系统“四个与国际接轨”。只有通过主动参与国际合作，才能加快公司的国际化进程