、质量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，假如客户在合同中规定了既定的成本约束，
则应授予项目经理较为灵活的权限；以便使其能有充分的自主权，作出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。
（）按项目的性质授权。
从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经理过大的权限。
（）根据项目经理授权。
不同的项目经理，有不同的领导水平和治理经验，对于那些组织治理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自已的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及治理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。
（）根据项目班子和项目团队授权。
假如项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限；假如项目团队的成员较多，也应授予项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当地少些。
⒊项目治理中的授权范围
一般地讲，应授予项目经理以下基本权限：
（）项目团队的组建权
项目团队的组建权包括两个方面：首先是项目经理班子或治理班子的组建权，其次是项目团队成员的选拔权。项目经理需要组建一个制定决策、执行决策的“左膀右臂”机构，也就是项目的经理班子或治理班子，负责项目各阶段的工作。因此，授予项目经理组建班子的权力至关重要，这包括：项目经理班子人员的选择、考核和聘用；对高级技术人才、治理人才的选拔和调人；对项目经理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。建立起一支高效协同的项目团队是保证项目成功的另一要害因素。这包括：专业技术人员的选拔、培训和调入，治理人员的配备，后勤人员的配备，团队成员的考核、激励、处分，乃至辞退等。
（）财务决策权
项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，-，全国文秘工作者的114!否则项目就难以顺利展开。一般来讲，项目经理的财务决策权力包括以下几个方面：
）具有分配权。即项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计酬方式、分配的方案原则，如实行计件、计时工资制或效益工资制等。项目经理还有权制定奖罚制度，对超额工作者、效率较高者发放一定的奖金；相反，则可扣除一定的奖金或工资。
）拥有费用控制权。项目经理在财务制度答应的范围内拥有费用支出和报销的权力，如聘请法律顾问、技术顾问、治理顾问的费用支出，工伤事故、索赔等项的营业外支出。
）掌有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个项目团队来说，时间也具有价值，因此还应授予项目经理必要的融资权力和资金调配权力。这对某些不能间歇、工期较紧的项目来说尤为重要。
（）项目实施控制权。
由于资源的配置如物资的供给，人力、财力的配备在项目的实际实施中，可能与项目计划书有所出人。有时项目实施的外部环境会发生一定的变化，这使项目实施的迸度无法与预期同步，这时就要求项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出相应的决策，以便对整个项目进行有效的控制。
⒋项目治理中的放权技巧
所谓放权就是为了实现项目目标而给项目团队赋予权力，即给项目团队的成员权力，以使其在自己的职责范围内完成预期的工作任务。放权既包括给项目团队的