即将全部周期分为若干阶段，并且给每个阶段设定评估阶段目标达成的稽核标准，假如连续两个阶段性目标都没有达成，战争目标实现的把握就会大打折扣。
总之，在规划阶段，区域经理必须完成销售战争的整体构思，即做到孙子所谓：知战之地、知战之日，则可千里而会战！
第三步：策划战区布局
战区的布局是对攻击战涉及的空间与时间进行组合，以达到战争过程的效果：调动竞品、打乱竞品的优势布局，为总攻击创造有利形势。
战区布局的设计是从“点”到“势”的筹划过程，关系到自己资源的分布，是完成战争决战的最重要条件：
点：以行政区划市、县、镇为单位，以及市场里细分的渠道；
线：将攻击点实施步骤编入时间
序列，形成清楚的攻击线路；
面：不是说攻击的范围广就是“面”，要形成的面必须是彼此之间有关联的点，即孙子所说的：备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡！点、线的布置达到形成面的情势，就奠定了攻击战的成功基础。
势：攻击战必然要有一个最后进行强突进的时候，一般在战争开始的25-35天之间，迅猛地从最重要的几个“点”爆发，即实现销量快速地、几何级数的提升。这一“势”的营造不仅要求企业内部人员、资源、支持达到顺势而发的水平，而且要做到令合作者、关系方、乃至消费者都愿意接受的状况。
孙子曰：善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也！
第四步：整合内部资源
战争就是打后勤，销售同样在打后勤！
除了资源（人员、车辆、促销、广告）之外，影响销售的非资源性因素同样重要：策略、制度、领导力、沟通、流程、跨部门协同如制单、生产、物流、财务、行政、人力资源等，还有最要害的：士气！
士气不可能依靠奖励、权力来建立，士气只能是每个人都认同自己工作的价值而爆发的一种内在的激情！士气就是每个人发自内心的奉献精神，没有士气，再多的资源都不可以发挥最大、最经济的效益，而只能是花10元做别人5元就可以做好的事情！
整合内部资源，就是为销售量的提升修建“跑道”或“发射平台”。严格地说，就是两个方面：支持与激励。支持的因素如生产、物流、制度等，是绝对必须的条件；激励的因素如策略聪明、沟通、领导力，是获胜的充分条件。
孙子曰：为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，是谓巧能成事！
第五步：确定战术手段
对于提升销量最具推动作用的战术手段是：
降价：分为直接降价与间接降价两种类型，耐用消费品通常采用直接降价的形式，而快速消费品则采用间接降价形式：买赠、联合促销、进货折扣、坎级返利等；
消费者促销：如抽奖、有奖销售、赠品销售、附加利益等；
人员：铺市突击队、理货员、导购/促销员；
广告：多媒体、高频次、集中投放；
热点事件：用事件行销提高关注度、话题性，甚至占据大众的话语空间。
除此之外，选择战术手段时还必须明确攻击的“三点”：
着力点：在正式开始大规模攻击前，通常需要对市场的响应性进行一次预演或测试，这就是着力点，是确保真正攻击有效达成前的一次试探动作；
扩散点：无论是市场之间还是渠道之间，都具有相互的关联性与互动性，必须保证着力点具有向周边市场或渠道的扩散效应，扩散点的形成意味着战争决战预备的完成；
爆炸点：区域战争并不要求在全部地区或全部渠道获得平行式销量提升，而是在重点地区、重点渠道获得爆炸式增长，从而改变战区的竞