领导者有两种,一种是自身能力很强,特别能干,所以凡事亲历亲为；另一种是靠思路来调动别人、组织大家共同完成工作，不但能调动本部门积极性，还能组织科瑞的董事来协助，甚至会借助外脑。其实，水平最高的高手，任何公司都养不起，稀缺资源，应该是公众化的人物。比如最好的律师、最好的会计师，公众服务机构和中介机构当中，那才是最合适的如何能借助这些机构来为我服务，形成部门工作的一种新的结构，这是一种很好的方法。
科瑞的每个部门都有自己的定位，搞好部门的工作。都要能够明确回答清楚“谁”问题。但我有的部门并不知道自己的权利边界，不知道什么是自己该管的什么是不该管的什么是增值服务。例如，科瑞的董事会是一个层面，经营班子是另一个层面。经营班子要介入董事会的管理要被授权的否则就是越权，就是不讲规矩。董事会是个组织，而且是民主决策性质的组织，董事或董事长的指示只有形成董事会的决议，才成为执行层的依据，这就是规矩。只有我每个部门的定位和权利边界都清楚了才能做好工作。还要让自己的权力置于监督之下。企业赋予的权力并非个人私权，企业做事不但要讲程序。而是公权。科瑞有自己的监督部门，一个人做事情如果不想出问题，也不想推卸责任，最好的办法就是将权力置于监督之下，做事走程序。否则的话，只要权力，不担责任，要么是程序上有问题，要么是定位有问题，权、责、利的匹配与均衡永远是管理科学的不二法门。
学会用数字说话。数字有几种表达方式，一个好的部门经理做事要懂得运用方法。第一种是简单地把自己的成绩罗列为数字，这是一维的方式。如果连数字都没有，管理必然一塌糊涂，不能量化也就无从考核。第二种是将今年的数字、去年的数字和前年的数字都列举出来，然后再作比较，这是二维的方式。但仅有二维方式还不够，工作做得好不好，还应该用同行业标准来比较，就形成了三维的方式。例如，与科瑞类似的民营企业，融资利率是多少，如果有这方面的数字作为参照，就能得出更确切的评价。跟自己的过去比较，费用降低了百分之多少，那可能是过去工作的水平不高，现在很容易得到提升。当前企业的平均融资利率是多少，比较起来我之上还是之下，这就一目了然，所以一定要采用三维的方式，形成三维坐标系。有了这样的坐标系，有了事先设定的条件，年终考评就很容易说清楚。没有这样的坐标系，只凭印象说话，大家比的就是讲故事的本领，而不是做事情的能力。从简单一维数字到立体三维数字，科瑞的考核能够走到这一天，就越来越规范，即使身在海外的人，也能准确了解科瑞的资产状况和业绩水平，所有股东的心里都很踏实。做股东的踏实了员工踏实了所有买我股票和基金的人也都踏实了能让大家都感到踏实，工作也就做好了
科瑞人的工作做得很踏实，踏实是一种信任。能让大家信任我因为科瑞具备这种能力。使得大家都信得过我管理水平，相信我投资眼光，相信我盈利能力。做基金，就一定能做成让大家都放心的基金，能够置于阳光下的基金，一切工作都经得起检验，都很阳光，这也是当年创办科瑞的一个最大愿望，就是要将科瑞办成一个公众型的能为社会创效益、谋福利、大家都愿意把钱投给科瑞的公司。所谓信托，就是因为信任所以托付，大家都想把自己的财产托付给科瑞。这个时候，就会很有成就感，比用自己的钱去挣钱还要幸福，这才是终极目标}方案范文.库.整.理^也是作为一个创业元老对你提出的殷切期望。
发展预期向好，但我面临的最大问题仍是发展不快、发展不足，经济总量偏小、工业发展滞后、财政平衡能力弱等深层次矛盾还未完全破解，来自国际、区域间及周边的竞争和挤压也日趋加剧。同时，必须看到困难大