自己的工作时间。
客户关系培育工作,指业务经理与客户服务小组负责人一起拜访客户,了解客户对专业服务的满意程度,与客户共同研究客户企业面临的经营管理问题,而不是指业务开发工作的专业服务工作。这是一项非常重要的工作。业务经理应花20%至40%工作时间,与客户企业高层管理人员交谈,加强双方之间合作关系,了解客户的新需要,听取客户的意见,以便根据客户的反馈,采取措施,进一步提高服务质量。
在不同的专业服务性企业里,业务经理在各类工作中花费的时间不完全相同。例如,大型业务部门或大型办事处的经理应集中时间和精力,做好客户关系培育工作和员工指导工作,而不必花费时间从事收费专业服务工作。
三、业务经理业绩评估
除最小的专业服务性企业之外,在任何一个专业服务性企业里,执行合伙人都不可能做好所有专业人员指导工作。因此,专业人员指导工作不仅是执行合伙人的职责,更应是每一位业务部门经理和每一位办事处经理的职责。许多业务经理都知道员工指导工作的重要性。然而,却往往因繁忙而忽视它。事实上,专业服务性企业不应根据业务经理个人业务工作实绩,而应根据业务部门或办事处的经营实绩,评估业务经理的工作实绩。企业应要求专业人员来评估,并安排专人统计评估表(见附表)中各个项目的评分。评估结果应报企业高层管理人员和业务经理。
在许多专业服务性企业里,业务经理可获得职务工资。这种做法并不妥当。与其他专业人员一样,业务经理的报酬应由他们的工作实绩决定。采用这类计酬制度,才能促使业务经理做好员工指导工作,业务经理才会认识到:帮助员工成功,他们才能成功。
四、业务经理的素质要求
显然,要做好附表中列出的所有工作,业务经理必须具有某些特殊的才能。专业人员和业务经理有许多不同的素质要求。杰出的专业人员不见得一定能成为优秀的业务经理。
在一般情况下,专业人员可集中精力,从事一、两个项目工作,工作成果往往比较明显。然而,业务经理每天需从事多种工作:处理不满的客户的投诉,解决员工的个人问题,分析财务报表,与应聘人员面谈,处理各类行政事务,准备推销演讲稿等。一项工作紧接着另一项工作。每项工作都要求业务经理全神贯注。思维敏捷,善于迅速调整工作重点,是业务经理应具有的一类非常重要的能力。
与专业人员相比较,业务经理的工作任务往往不够明确,而且需承担更大的风险。专业人员可控制自己的工作,只需对自己的工作业绩负责;业务经理需通过他人实现业务部门的各类目标,不可能完全控制自己的工作实绩。专业人员的工作成果比较明显,而且能及时获得客户的反馈;而业务经理的工作是否成功,却没有明确的标准,而且他们只能间接获得含糊不清的反馈。业务经理每天忙忙碌碌,却说不清自己是否取得了具体、重要的成果。