万元，是2000年的10倍；在建筑安装市场稳定发展的基础上，“阳光建安”还筹划实施了20万平方米的“阳光花园”房地产开发项目。目前该项目一期工程6栋楼房已完工，楼盘销售一空。二期工程6栋楼房正在建设中，楼盘已预定售出80％
以上。
二、立业之道——治理与机制创新
好的思路、产业及项目不仅要有发展的基础，更要有治理的支撑和机制的保障，治理与创新永远是企业永恒的主题。我们结合集团公司治理经验以及鄂庄矿的治理实践，不断创新了项目建设运营程序及治理模式。
（一）项目如何建。
我们着眼于解决项目建设中“先天不足”和经营者“后天堕落”的现象，围绕在项目建设和发展中“有人决策、有人负责”的问题，创造了“四化”治理程序。
1、调研集权化。按照整体的项目设计，将某个独立项目划转到专业的项目部全权负责，赋予其项目建设运营的高度集权，规定所投资项目从市场调研到项目设计、施工、经营，全部由这个专业的项目负责人一人负责，负责到底。
2、产权多元化。我们认为经营者不投资就无法承担经营风险，责任主体仍难以到位。因此，对于项目经营治理层人员，要求必须现金入股。各非煤企业经营者，按照可研报告提供的不少于项目总投资额10％的比例，认购项目股份，经理层班子成员持股不得低于经营者80。在经营者及经营层现金入股的筹集过程中，对于无法筹集到现金的，我们通过与银行等金融部门的沟通合作，把经营者与经营层本人及其亲戚朋友的身份证、房产作为抵押担保，让经营者直接承担经营风险。在此基础上，就目前的项目建设资金问题，我们共分了银行贷款、战略投资公司投资、社团法人投（融）资、项目经营层与员工持股五种投（融）资渠道，使股权结构相对分散，合理集中，形成以股份制为主体的混合所有制产权结构形式。
3、运作法治化。即对项目调研、项目建设合同洽谈、招投标治理、行政审批等事项全过程融入法律程序及全面审计审查，凡是给项目造成损失浪费的，将更换经营者，造成的损失由经营者承担，形成项目建设及对经营者的监督法制化。
4、结构规范化。就是对承载项目建设运营的母子公司分别按照市场经济的原则，按照公司法的原则规范组建。以成员单位入股资本金和经济总量大小组建董事会、监事会，由董事会规范运作。
（二）企业如何管。
我们按照产业整合的战略思路，对于每一个项目都是以“泰山阳光电力”作为母公司，按照母公司与子公司的投资控制体制同步推进，从调整相对集权和合理分权入手，界定治理职能，对各非煤企业实行“机关服务队伍集中、建筑安装队伍集中、财务治理队伍集中、治安保卫队伍集中、人力资源治理集中、培训人员队伍集中、运输队伍集中、销售队伍集中”的“八集中”治理。各非煤企业就是生产中心、成本中心、利润中心，整个项目治理职责明确、权责对等、有序运作，用类似“虚拟”的治理始终做到以最少的投入创造最大的利润。
（三）薪酬如何定。
我们着眼于让项目经营者用自己的钱办自己事，把公家的事变成自家事，真正从机制上为非煤企业基业长青提供保障，重点对经营者薪酬方案治理考核体系予以重新架构：
结构设计：我们参照mbo的改革思路，借鉴集团公司对经营者治理考核办法，对项目经营者薪酬实施模拟“eso”（经理层股票期权）设计。通过让项目经营者融资、负债的方式，加大其本人对企业的投入量和持股量，让经营者承担更多的风险，使股东和企业的风险减少到最低限度；通过治理层股份激励方案来发挥企业经营者治理潜能，强化其经营目标