一、建立以人为本的管理理念
《管子》中有言，“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”这也是“以人为本”的最早出处，说的是重视人民需求事关一国的兴盛发达。现代企业建立以人为本的管理理念，就是管理者要重视员工的个人需要，在绩效考核中要充分照顾到每个员工的不同情况，建立以员工为本的激励机制。
基于上文对我国企业存在相关问题的分析，笔者认为建立以人为本的管理理念应把握以下要点：
1.不限制奖励对象的数量。玫琳凯公司的创始人*自上世纪60年代末起就在公司内部实施了此种措施，她承诺，只要员工能完成既定的销售任务，次年就可以得到一辆凯迪拉克的使用权。在初始推行的*年，有5位员工获得此项权利，到20*年享有该权利的已经达到7万人。由于没有名额的限制，员工都会积极努力地工作，玫琳凯的公司价值也随着获得奖励人数的上升而不断飞增。这种制度消除了固定奖励名额的弊端，员工只要努力工作就有平等获得奖励的机会，虽然奖励数额的扩大会增加公司在此方面的开支，但却造就了员工奋发进取的工作态度与公司更多的经营利润。
2.以外部竞争代替内部竞争。一个企业实力的体现，不是看其内部的竞争程度，而是它在与对手的博弈中是否能取得优势。企业管理者应避免过分强化内部竞争产生内耗，而应将员工的竞争引到外部，积聚所有优秀员工的合力为企业的目标奋斗，这样方可在与对手竞争中造就明星企业。
3.明确绩效考核的标准，量化奖励与表彰的条件。明晰的标准有利于员工根据目标设定相应的行为方式，也为企业最终的考核提供了便利。把获得奖励与表彰的条件定量化，可以避免定性化模糊或主观判断偏差造成的不公，有利于提高员工心理的公平感。
4.对不同人设定差异化的考核奖励制度。这类“因材施教”、分类考核的方法在一些欧美公司已经得到应用。公司根据员工岗位、需求的不同，设计出与其相适合的考评制度，而在奖励中采取“套餐”制，员工可在规定的范围内灵活选择自己需要的奖励方式。由于个人特长、资历等的不同，对员工采用统一的考核制度难免会造成偏差，而不合员工需求的奖励措施则会失去其应有的激励意义。这种个性化的方法，最大限度的契合了员工自身情况，满足了其需求，有助于取得预期的激励效果。
二、我国企业绩效管理中的问题
在我国企业与国际化接轨的同时，一些西方管理思想随之进入，品牌管理、学习型组织、零库存等一时风靡中国企业界，高薪聘请国际知名咨询公司进行战略规划也成为时尚，但目前看来这些前沿思潮对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因，除脱离实际以致使战略理念流于形式外，不合理地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。在绩效管理的实施中，我国企业主要存在以下几个方面的问题：
1.过于强调内部竞争。长期以来，许多企业家认为内部竞争有利于提高员工工作的积极性，创造出更高的生产价值，树标兵、评先进被企业广泛采用。一般认为，通过这种方式能使员工有相应的对照目标，鼓励先进激励后进，以促进企业绩效的不断发展。不可否认，适当的内部竞争可给予员工一定的压力，促使其不断努力进取，然而过分强化内部竞争则会产生巨大的负面效应。(1)传统的奖励表彰制度往往是奖励少数人，而忽视绝大多数的成绩。管理学上有一条著名的80/20原则，然而却被许多企业管理者误用到绩效评定上，他们认为，企业中有20%的员工是优秀的，70%水平一般，其余10%则表现较差。在这种思想指导下设置的奖励标兵制度，在激励少数的同时由于忽视其余人员的成绩，则可