*公司成立二十余年，二十年，弹指一挥间；二十年，见证沧桑巨变。如今，随着湖北能源集团上市工作的推进，*公司面临新的发展契机。
“发展”，成为摆在我们每一个人面前无法回避且不能回避的重大课题。
二十余年来，公司作为我国第一家按现代企业制度组建的流域性水电开发公司，坚持科学发展，发扬“敢为人先、艰苦创业、团结协作、勇于奉献”的*精神，首创“流域、梯级、滚动、综合”的水电开发模式，率先实施梯级联调和设备管理等管理创新，这些都说明*公司在国内水电企业管理创新部分领域走在了前列。但是由于权属问题和政企关系等方面的原因，公司体制机制不健全、不灵活，影响企业发展的不确定因素依然存在。尤其随着*流域开发完成，公司后续建设项目匮乏，致使一些高素质人才外流。创业难，守业更难；发展难，科学发展更难。当前，公司发展正处在新的分水岭上，只有坚持科学发展观，实现全面协调可持续发展，才能解决我们前进过程中遇到的各种矛盾和问题。
战略管理促发展
古人说：“不谋全局者，不足谋一域”，企业要科学发展必须全面统筹兼顾各利益相关方，高屋建瓴地制定发展战略。战略管理是企业管理的核心，战略并不是空的东西，也不虚无，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略正确则企业兴，否则公司发展就会偏离轨道。
对公司来说，战略管理就是要对自身科学定位与规划，并将此规划付诸实施。结合公司当前的实际，我们的定位就是电力生产管理企业，那就要紧紧围绕电力生产管理企业的特点和国内各电力企业发展形势来科学决策，在公司职权范围内制定好发展的长远规划和短期目标，重点是制定好改革步骤，让*在现有基础上实现跨越式发展。比如长远来看应努力实现
“三创新”，即创新调度方式，全面实现“远方集控”
、“关门运行”；创新设备管理制度，让设备管理更加深入、更趋完善；创新维护检修模式，改变计划检修模式，尝试状态检修，加强日常维护力度。现阶段可以通过机构改革逐步形成“三厂三中心”的格局，在实施过程中要根据公司内外环境灵活审慎地调整政策及改革力度，孙子兵法曰“合于利而动，不合于利而止”。此外，要吸取以往经验教训，创新决策机制，有些关乎职工切身利益的决策，要让基层声音进入决策程序，这样既可减少决策失误又可使决策得民心、遂民愿，受职工拥护和支持。同时要加强执行力建设，严格规范政策实施程序，使政策执行起来不打折扣，确保企令畅通。
品牌创新换新颜
*发展至今，已经形成了“*品牌”，品牌效应是企业可持续发展的重要支点，企业品牌价值对企业长远发展意义深远。所以我们一定要做好品牌管理与品牌创新。
随着*梯级开发完毕，水电开发“*模式”创新有待项目支持。那么我们还应该在哪几个方面创新我们的*品牌呢？个人认为，目前至少有三个方面：
一是梯级联调。20*年5月16
日，*梯级联调开调仪式正式举行，*流域在国内率先实施梯级联调。经过三年多的联调实践，我们积累了大量的经验，也发现了一些问题。例如梯调运行值班人员长期远离设备现场，各电厂值班人员交流较少，不利于对三个电厂的实际设备性能及运行规律全面掌握，不利于将梯级联调“进行到底”，因此创新调度方式，试行“大运行”，加强“三厂一中心”的交流或许是方法之一，这样既可以加强值班人员学习，也有利于人员流动和技术交流。
二是设备管理。*电厂筹建之初，公司领导深谋远虑，对*电厂管理模式进行创新，派员赴二滩取经，在二滩设备组的基础上试行运行值班与设备管理合一，成立设备管