车站2号竖井工区为标的,隧道分公司首次内部劳务承包招标工作圆满结束。
中铁十四局集团领导认为,隧道分公司的“工序内部招标”和“以项目经理、书记、总工为核心的项目班子竞聘上岗”的做法,是一次具有实质意义的改革创新和突破。这些做法严格遵循了市场经济规律,较好地解决了职工上岗再就业问题,避免了工程外包中的效益流失,能够更好地发挥项目班子的整体功能和团队力量,真正做到党政共同负责。这项改革后来又在宜万铁路工地第二次推广试行,取得良好效果。
其实,这只是隧道分公司十年改革的一个小小缩影。
隧道分公司成立之初,沿用的是工程处、工程项目部、工程队三级治理。随着市场经济的不断发展和日益加剧的行业竞争,改革旧的治理体制、建立完善科学的治理体制,是企业发展的必然。在广泛调研、认真学习的基础上,隧道分公司大胆探索改革制度。他们打破传统的项目治理模式,实行指挥部和工程队联合办公。指队联合办公首先简化了治理层次,做
到组织机构扁平化。撤销队一级治理机构,压缩一级治理层,将工程队业务人员归口到指挥部各职能部门统一治理,实行“指挥部——班组”扁平组织机构。其次,职能结构得到优化。将指挥部、队两级治理费用压减为一级治理费用,实行一支笔审批制度,大大节约了治理成本;以班组为成本中心,推行班组责任成本核算;治理重心下移,项目部治理层直接面向基层,为施工生产服务,为现场服务,现场治理职能得到加强。
隧道分公司将这一治理制度在一个项目进行了试点,结果,项目部的非生产性人员减少了20;治理费用开支下降了16;施工现场的治理和控制得到加强,现场的技术力量得到充实,项目部取得了多项科技成果;基层建设得到加强,基层业务人员的素质通过学习得到提高,施工班组的成本意识增强,治理和核算能力逐步提高;工程成本得到有效控制和降低,经济效益显著提高;通过班组核算,增加了工人的个人收入。试点工作取得了成功,隧道分公司随之在所属各项目进行了普及。
后来,此项改革与集团公司的“两个直管”、“五大市场”成功对接,隧道分公司真正实现了企业直管项目部,项目部直管施工作业层。形成了企业内部人才交流、劳动力调配、资金调度、机械设备租赁、物资材料采购“五大市场”。
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1998年,隧道分公司在施工一线全面推行队级核算工作,以工程队为内部核算单位,按照内部责任预算进行承包,一次包死,自负盈亏,工程队只承担预算内的治理风险、治理责任,不承担经营风险,此项改革使工程项目部降低了施工成本。同时也使分配制度趋于合理,工人实现多劳多得。之后,他们又变自上而下的成本核算为自下而上的定额治理,使责任成本目标更加合理。
内部施工定额治理,为隧道分公司在市场竞争中提供了底线参考,避免了在过度竞争中使企业亏本投标和亏本经营。有了内部施工定额,各项目部在制定责任目标时有效地避免了盲目现象,运用“跳一跳摘到桃子”的原理,制定切实合理的责任核算目标。既实现了项目部施工成本最小化,又激励职工通过努力增加了个人收入。达到了壮大企业造福职工的双重目的。
项目部是企业效益的源泉,项目经理素质的高低将决定项目部的经营治理水平,直接影响到企业整体的效益。2002年,隧道分公司一改过去的“项目经理行政任命制”,制定推行项目经理竞争上岗制度。办法中具体规定了参与竞争项目经理人员的基本条件,投标书中应明确标明工程项目的
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