编者按：本文主要从问题的提出；对物资采购内控部分失效的反思；针对物资采购内控制度方面出现的问题，我厂做了以下几个大动作；几点体会，对物资采购制度调研报告进行讲述。其中，主要包括：采购清单不清，对超量采购无法及时控制、制约失衡，难刹回扣之风、机构重组，有关职能重新划分、成立专家评审委员会，优选“战略合作伙伴”、增设物价审核员，加强合同价格审核、将廉政措施贯穿整个物资采购过程、认清物资采购过程中不可缺少的控制环节、加强物资采购成本分析和测算，对降低成本非常有效、重新设计物资采购内控系统的过程，也是企业管理的一次深化和变革，具体材料请详见：
一、问题的提出
物资采购内控制度的完善程度直接影响到整个企业目标的实现。就拿我们企业来说，物资采购内控制度的设置有着特殊的意义。我厂为大型出口船舶建造厂，造船所需外购的材料与设备占据了整个产品总价的60%左右，全年产值三十多亿元，每年外购资金总量达到了20余亿元。物资采购内控制度是否有效，关系到企业的生死存亡。
三年前，我们的物资采购内部控制出现漏洞。个别物资采购的关联人员经不起供应商的“糖衣炮弹”，受贿入狱。采购成本偏离目标成本，企业遭受重大损失。
二、对物资采购内控部分失效的反思
评审我厂的物资采购内控系统，表面看来，内控制度还比较完善：能依据设计公司的产品目录进行采购；根据生产计划进行市场调研，大型设备的采购实行招标；采购、过磅、验收入库、质检、记录等岗位分开且相互牵制。所有文件较齐全：有关物资采购的管理制度无遗漏；采购业务操作流程采购员人手一份；采购合同专人保管等等。内部控制总体还是有效的，但为什么还会出现问题？深入下去，我们便发现是部分物资采购控制点出了问题。
1、采购清单不清，对超量采购无法及时控制。2004年之前，比较典型的是阀门采购，个别采购员一味迎合厂家或商家的销售人员，以增补件为名，大量购进阀门，造成阀门长期积压2800余只，长期占用了我厂资金。经济案件之后，三分之一阀门被代用，三分之二阀门由于时间过长，标准改型，不能代用，结果被铸模锻车间当废铁下炉处理，造成很大浪费。
2、制约失衡，难刹回扣之风。在物资采购过程中，缺少有效凭证，有些货物的市场调研以前由物资处一家的某一个人进行，没有经过价格人员的审核，无外部市场调研或多家比价的证据证明，价格缺乏其公证性。个别采购员为了私利，选择有回扣的供应商。
3、物资采购缺乏科学性。有时生产车间打个电话就可采购，采购制度不严谨不规范。
4、合同的履行缺乏跟踪和检查，对采购员的考核缺少具体的量化指标。
三、针对物资采购内控制度方面出现的问题，我厂做了以下几个大动作：
1、机构重组，有关职能重新划分。
在厂内成立独立的集配中心，收回了原物资处仓库的保管职能，材料的进出均由新的集配中心控制。形成物资采购和仓库验收相互制约机制，以此保证船用材料的收发与生产部门的施工相吻合。
2、不同部门之间相互制约和牵制。
单船的材料清单与成本预算分析分别由厂经营计划处、财务处和物资处三家进行市场调研，制作明细表。对三家报出的价格进行对比分析，最终确定采购清单。从而杜绝材料采购的盲目性，确保采购成本预算的科学性。
3、成立专家评审委员会，优选“战略合作伙伴”。
在保留物资采购的一般控制点外，我们新增加了招投标这一控制点。
首先在厂内成立了由船、机、电等各方专家组成的评审委员会，对400多家主要材料及设备供应商从信用、规模、质量、价格等方面逐一进行对比评审，为这些商家建立档案